哈杉靴業の多国籍経営事例の啓発

哈杉靴業の事例によると、国内の中小企業は海外市場において同じ機会が多く、ハイアールと松下のような規模の大きい会社に対して多国籍化経営の過程で表現された共通性と個性にとって、共通性は後発企業の多国籍化の一般モデルに起因し、個性は中日両国の文化差異及び国際市場環境の変化に生まれる。

これは中国企業の多国籍化戦略の制定と能力建設に対して、一定の参考作用を持っています。

ほとんどの中国企業にとっては、規模と実力が小さく、技術があまり高くなく、国内市場の競争が激しいなどの現実的な問題に直面しています。

どのように現実から国際化の道を模索していくのですか？

中国の靴メーカーを例にとってもいいです。

哈杉靴業の成長の3つの段階の哈杉靴業の前身は温州恒豊靴工場で、王建平は独資で1991年7月に創立しました。

当時は10人以上の労働者がいる靴工房だった。

今まで、ハギ靴業の成長は二つの段階を経験しました。靴作りと靴売りは第三段階に入っています。

1991-1996年は靴を作る段階です。スギの主な機能は靴の製造と加工です。注文は全部靴の貿易商から来ています。自分は販売ルートと力がありません。もちろん研究開発の資源と力がありません。

1998年、会社は二つの戦略的な決定をして、ハギ靴業を第二段階（199-2004年）に入らせました。販売で製造を促進します。国内市場を放棄して、国際市場を専攻します。

この段階は二つの時期に分けられます。前期は主に靴の販売と製造、自分で靴の生産をしています。主に自分の力で商品を国際市場に輸出して販売しています。

主な海外市場に参入したのはロシア、アラブ首長国連邦、ナイジェリア、アメリカなどです。

哈杉靴業の国際市場開拓能力が形成され始めました。ただ初級の能力形態です。市場を見つけて、商品を輸出し、主に露店、代理販売方式で製品を販売します。しかし、哈杉靴業は大きな努力を払っています。これはきっと次の時期に基礎を定めました。

1999年末から取締役会では、ブランド戦略について議論していますが、多くの人が自社ブランドを作る自信が足りないです。

2001年末、取締役会はブランドの接ぎ木方式に同意した。

これによってブランドの経営時期に入りました。

_会社がブランド接ぎ木を実施するために、適当な買収先を探している間に、イタリアのウィルソンはハギの視野に入りました。

さまざまなレベル、さまざまな方式の接触と交流を経て、双方はついに2004年に買収合意に達しました。

2004年8月、哈杉靴業は四大戦略行動を実施しました。ナイジェリアでは初号で200万ドルを投資して、「哈杉（ナイジェリア）大西洋実業有限公司」を設立しました。

これは中国企業がナイジェリアに工場を投資するのは初めてです。（2）イタリアの有名靴メーカーウィルソンの株式の90%を買収しました。

同社は1958年に設立され、ミラノのナビアンナにある「世界靴の都」と呼ばれる靴工業区にあり、主にWILSON、POLO、VERACE、TRUSSAR、DONNANAARANなどのブランドを加工生産しています。

_（3）ウィルソンとイタリアの有名な靴類デザイン学校ARSと温州で協力してハギを創設しますか？

ウィルソン靴類研究開発センターは、最初の投資は220万ユーロです。

チーフデザイナーはウィルソンの娘ロザナで、ウィルソンとARS学校のデザイナーを中心に、国際的にデザインを導入しています。

台湾立将貿易会社を買収する。

この会社は30年以上の国際市場の経験を持っています。日本、西ヨーロッパ、アメリカにもいい販売ネットワークがあります。

上記の四つの行動は、ハギ靴業を第三段階（2005年から）に推進しました。靴類の研究開発を先導して、世界的にブランド、デザイン、製造、市場、販売資源を統合しています。

哈杉靴業のブランド戦略哈杉靴業は中国の靴類製品の国際市場での価格を中心とした低水準競争を経験しました。この状況を変えないと、中国の靴類製品は国際市場で競争力がなく、現在持っている市場シェアも維持しにくいと痛感しました。

_温州を代表とする中国の靴類企業は国際市場で広く採用されているのが「スキミング戦略」です。

この戦略は、最小のマーケティング努力と価格で販売上の成果を上げることに重点を置いており、大きな市場で小さなシェアを獲得する手段である。

「スキミング戦略」の利点は、企業がこの要素を通じて投資と参加度を最小にして販売成果を生み出すことにある。

しかし、その欠点も明らかです。企業は市場の潜在力を完全に開発できなくなり、浸透戦略を取っている企業との競争において劣勢になります。

哈杉靴業は2004年以前、国際市場でずっと「スキミング戦略」をとっていました。ゲリラ的な「スキミング戦略」です。

多くの国の市場で販売されています。そして最小のマーケティング努力で作ったのです。

ある国に入る初期には、競争企業が多くないので、みんないい収益があります。

しかし、競争者が増えるにつれて、製品の価格がますます下がり、利益も保証できなくなります。

このような状況では、彼らはその国の市場から撤退して、もう一つの国の市場に入るしかないです。

新しい国の市場では、上記の競争状況と結果がまた繰り返されます。

最後に、中国の靴企業は永遠に同質化、低水準、低効率の状態にあります。

哈杉靴業のブランド戦略はまさにこの状態に対して、そしてこの状態を変えようとして提案されています。

実際、ハスキー靴業界は国際市場で浸透戦略を実施しています。

このような戦略的転換は中国の靴類企業には多くない。

ウィルソンの買収とナイジェリアでの工場建設は、ハスキー靴業界の浸透戦略の二つの大きな措置であり、この二つの措置を統括しているのはブランドを中心としたグローバル資源統合戦略である。

哈杉靴業の「三管がそろう」戦略は多国籍化経営の方式選択であり、企業の多国籍経営戦略の中で方策決定が難しい問題の一つであり、特に初の多国籍経営の企業である。

理論から言えば、多国籍経営の方式は以下の3種類にすぎない。

3つの方法はそれぞれ長所と短所があります。それぞれ適用条件と限界があります。

どのような方法が当社に適していますか？

実践でしか検証できない。

哈杉靴業の王建平は私達にもう一つのモデルを提供してくれました。多国籍経営の中で、3つの方式が同時に使用されます。

研究開発の分野では、ハ杉靴業は提携提携の方式を取って、イタリアのウィルソン会社の靴研究所を中国温州に運びます。イタリアの靴類デザイン学校と協力して、国際的に有名なデザイナーを導入します。

_生産分野においては、哈杉靴業は新設と買収の2つの方式を採用し、発展途上国のナイジェリアで新築方式で工場を建設し、先進国のイタリアでは買収方式でウィルソンの株式の90%を取得している。

販売の分野では、ハ杉靴業は買収合併方式を取って、台湾立将貿易会社とイタリアウィルソン会社を買収します。

哈杉靴業の国際経営例は、中国企業に対して主に以下の2点の啓示があります。

ナイジェリアで工場を建てて、主な決定は三つあります。2001年からはナイジェリアでハー杉ブランドの男性靴を販売しています。現地市場に対してかなりの理解と熟知があります。2004年末までには、ハスキー靴の累計販売量は200万足に達しています。ハスキーブランドは一定の消費層を持っています。

第二に、2004年1月8日、ナイジェリア政府は民族工業を保護するために、ハスキー靴を含む31種類の中国商品の輸入を禁止すると発表しました。

第三はナイジェリア、ハギの製品を通じて西アフリカの他の国や北米市場などに輸出できます。

（2）異なる価値チェーン環節に対して、異なる多国籍経営方式を採用する。

ハギの能力が最も弱く、未来主導的な役割を果たす研究開発分野では、ハギは協力方式をとり、中国温州に拠点を置く。

ハギには一定の基礎があり、将来的には企業の将来性を決める販売分野があります。

これに対し、今後は徐々に自分の能力を高めていきます。

ハギの能力が一番強くて、将来価値が一番低い製造分野では、ハギは新築を主として、発展途上国に工場を建設します。

多くの中国企業家と同じように、海外の理論から中国企業を経営する根拠を見つけるのは難しいと感じています。

これは海外の理論が役に立たないのではなくて、私達の中国企業はまだとても少なくて国外の理論の設計した実践の条件を備えています。

この预设条件は企业の组织能力です。

海外、特にアメリカの工商管理理論の前提は、企業が一定の組織能力を持っていることです。

この条件は中国では存在しないか、不完全であるか、中国企業は業務経営過程で次第に自身の組織能力を高めなければならない。

ハー杉靴業も例外ではなく、その全世界の資源整合戦略を結び付けて、この能力の建設の任務は更に重要で困難である。