ボス「身だしなみ」

ここ2年来、多くの消費財会社が急いでいるルート本調整：加盟システムを意識的に引き締め、直営端末の建設に力を入れる。紳士服業界については、例えば七匹狼は今年上半期に直営店51店を新たに増やし、チャネル統合は卸売から小売への転換を続けている、九牧王の直営売上高はすでに総売上高の40%を占めている。ヤゴール氏も昨年から加盟端末数を縮小しており、直営店は自社チャネル端末に78%を占めている……。また、特集内の強豪も、もともとしかなかった誘致部を、販売センター、小売運営センター、チャネルセンターに細分化し、直営店と加盟店の管理作業をより効率的にしている。

消費者ブランドは端末を直接制御したいと考えており、より迅速に入手したいことは間違いない市場情報、意思決定プロセスを加速させるが、その背後には組織構造をさらに整理し、再構築する必要があり、戦略的青写真を実行力に変えることができる。

1カ月前、3000人以上のディーラーがアモイに集まり、力覇グループの2012年新製品発表会に参加した。その間、晋江で創業し、31年の歴史を持つアパレル企業が、すでに本社を上海に移転していることを新たに加盟したディーラーが続々と知った。

本社移転は、このファミリー企業の深い危機感によるものだ。力覇がこれまで粗放型成長だったとすれば、次は組織構造と人材備蓄が会社の持続的な拡張に適応できるかどうかが、会社が成長できるかどうかの鍵になるだろう。そこで、上海で足を止めた後、新しい変革がやってきた。

任国強と彼のチームは今回の組織再建に参加したプロジェクト。このローランベルグ管理コンサルティング会社のエグゼクティブディレクターは、この男装企業を診断した。そこで昨年から、力覇は元の散乱、粗放な部門の設置をブランドセンター、生産センター、販売センターなど十数のセンターに再分割し、各センター内にはさらにいくつかの細分化された部門が設立された。新アーキテクチャに基づいて、力覇は組織内の授権システムとワークフローを調整し、従来の粗放な管理モデルから効率的で精密な運営システムへの転換を望んでいる。

しかし、この再構築のプロセスは簡単ではありません。家族制御とシステム化運営のバランスだけでなく、「空挺兵」と「元老」がいかに会社の中で「共存」するかという問題も含まれている。結局、管理権の移行と再構築はさまざまな「痛み」に満ちており、いかにして会社の成長を妨げずに安定的に権力移管を実現するか、力覇は模索の過程にある。

中心責任制

再編前、会社の内部組織構造は「サプライチェーン、マーケティングチェーン、ブランドチェーン」などのチェーンで区分され、機能関連部門はチェーンの下に分類され、チェーンごとに社長が配置されていた。しかし、このポストの設置は任国強から見れば合理的ではない。

「かつて、力覇は歴史的な理由でチェーンごとに専門の社長を置いていたが、これは適切ではなかった」と任国強氏は述べた。コンサルティング会社の整理を経た強豪は、各チェーン上の部門を十数の「センター」に再分割しようとした。

例えば、元のブランドチェーンはブランドセンター、セールスセンター、小売運営センター、チャネルセンターなど。これに対応するのは、十数の「センター」の上に、異なる業務を担当する副総裁をいくつか設置した。彼らの職責は上から下まで、関連分野で総裁の仕事に協力することだ。

新しい改組の中で、販売センターは全国のディーラーと加盟店を管理し、小売運営センターの主管端末の標準化を管理し、店舗をサポートする。チャネルセンターは新規出店の拡大に専念する。しかし、それまでは、社内には伝統的な意味での企業誘致部しかなかった。

これらの機能センターの設立に伴い、力覇は当初の粗放な管理スタイルを変えようとした。力覇ブランドセンターディレクターの楊平氏の話では、力覇氏の以前の出店指標ははっきりしていなかったが、「以前は何店あったのか、どの店の大まかな状況もぼんやりしていた」が、チャネルセンターが設立された後、会社は加盟店が存在する商圏の位置、面積、イメージ配置についてより明確な規定を持っていた。関係者への指示もより明確になった。「加盟店の基準が強豪の要求に合致すれば、私たちは大きな支持を与えますが、もしあなたの店が小さすぎて、場所が悪いなら、私たちは支持政策があるどころか、反対することもあります」と彼は言った。「このような厳格な細部管理は過去には達成できません」。

もう1つの例は、再編前の企画部とメディア部にブランドの全体的な意識がなかったことで、「この2つの部門の仕事は比較的簡単で、主にメディアの購入と実行だった。このようなアーキテクチャの下で、ブランドの将来の計画、目標、全体の設計とは何かを考える人は少ない」と楊平氏は述べた。現在、この2つの部門はすべてブランドセンターの下に属し、しかも部門は5つに増え、それぞれブランド企画部、市場研究部、広報部、広告部と顧客関係管理部であり、機構の設置はより健全で、分業もより明確である。

さらに、「センター」の概念は、仕事が近い小さな部門を集約し、その上にディレクターを設置し、「彼が部門を超えた協調的な統括を行う」と述べ、任国強氏は「ある程度、センターは小さくなった部門を大きな部門とし、ディレクターのレベルから一部の協調問題を直接解決する」と述べた。その上で、各センターの内部より細分化された2級部門が設置されています。

ボスの「身だしなみ」

部門再編による会社運営プロセスの変更について、任国強氏は、国内のアパレル企業は過去に流通を主とする卸売モデルを採用していたが、注文プロセスが終わると、販売店と小売店のことになり、ブランド業者は枕を高くすることができると指摘した。

しかし、今ではアパレル業界全体がブランド化を経験しており、ブランドのイメージと知名度が特に重要になっている。

このような状況の下で、卸売モデルの弊害は次第に現れてきた：ブランド商の端末に対する制御能力が弱すぎて、“店の立地、陳列と客服の流れに対してよく分からない”ため、みんなは広告を大々的に打ちながら、実際の店の管理に対して十分ではありません。

この現状を意識した後、力覇はチャネルセンターと小売管理センターを設立して、端末の小売能力を管理し改善しようとした。

プロセスと承認

強豪企業の各管理は細やかになっても、長い間、会社は家族企業の影を落とすことはなかった。多くの場合、上司は親身になることに慣れており、ほとんどの従業員は実行者の役割を担っているだけです。

明らかに、このようなことは必ず自分でやるという考え方は会社の拡張において持続可能ではない。この角度から見ると、授権システムの整理とプロセスの再構築はアーキテクチャを再構築した後の次のステップであり、新しいスタートラインでの強豪のブースターでもある。任国強の目には、権限について言えば、力覇は横と縦の2つの次元の難題を解決する必要がある。縦とは、上下間の授権を指し、「その問題は授権が足りないか過度に授権されていることを反映している」。

権限を与えすぎた企業は管理が暴走する危険性に直面し、権限が足りず、家族企業の「何事も自分でやる」ボトルネックに戻ることは理解に難くない。どのように両者の間のバランスを見つけるかは、確かに芸術である。「例えば、会社は一人の時間が限られていると考えなければならない。では、どのような管理幅が彼に適しているのか。また、会社は国内外の成功した企業を探して入札を行い、異なる指標を結合してシステムの思考を行う必要があり、どのような状況が権限を与えすぎているのか、どのような状況が権限が足りないのか、どのように是正するのか」

横方向の次元から見ると、権限付与は部門間のコミュニケーションとコミュニケーションに関連しています。大商品企画の流れを例にとると、これまでの商品企画の仕事は孤立し、分断されており、製品開発とブランドマーケティングはそれぞれ独立しており、互いに干渉していない。しかし、現在、このプロセスは各部門を連結する必要があり、「ブランド部は製品部に、どのように設計を開発すれば消費者に合わせることができるかを伝える必要があり、販売部は製品部に要求し、アパレルの機能は強い季節性を備える必要がある」と、楊平氏は指摘した。これらの問題はまちまちで、うまく処理できなければ、「一事一議」の状態になったり、「みんなが急いでやったり、誰もやりたくないことがあったり」のジレンマになったりする可能性が高い。

これらの矛盾に直面して、管理者が考えなければならないのは、どの権限がどの部門に与えられるべきかということです。あるいは、ある意思決定について、どの部門が他の部門からどのような支援とサポートを受けるべきか。任国強の目には、この中には3つの考慮事項が含まれている：まず情報、つまり部門間の情報の流れがどのような状態にあるのが合理的なのか？各部門はそれぞれどのような情報を提供すべきですか。第二に、どの部門が具体的な意思決定を行うにしても、どのような意思決定方法で最終的な結論を出すことができますか。第三は意思決定の主体である。この3つの側面がはっきりしている場合にのみ、横方向のコミュニケーションとコミュニケーションがスムーズになり、ライセンス問題が根本的に解決されます。

このような変革計画は「美しく見える」にもかかわらず、多くの企業の実践は、組織構造が企業戦略と整合する過程で、高いリストラ費用、予期せぬ新しい問題、適応に疲れた従業員、大量に失われた隠れた知識など、多かれ少なかれ問題が存在することを証明している。ある程度、アーキテクチャ再構築による価値創造のコストは高く、課題も少なくありません。

任国強はこのような変革による「副作用」を隠すわけではない。結局、組織調整の本質は企業内部資源の異動と再分配である。「さまざまな利益の衝突、人員の位置の衝突は避けられず、しばらくの間業務をする気がなく、自分の地位や権利の問題を心配する可能性がある」と述べた。この場合、管理者は自分に問い返さなければならない。今回の調整は会社の戦略に合っているのだろうか。新しいアーキテクチャは、ユーザの一般的な能力と一致していますか。そうであれば、企業は従業員の認識を一歩ずつ強化し、変革を進めなければならない。

その上で、変革に一歩踏み込む必要はありません。絶えずすり合せ中、力覇は同様に過渡的な案を試みた。例えば、部門の利益と人員の制限を考慮すると、設計図に存在する新しいセンターのいくつかはすぐには設立されず、相応の仮定条件と推進のスケジュールを制定し、タイミングが成熟すれば、新しいセンターが構築される。

楊平の目には、各センターの職責とワークフローが明確であれば、新しいアーキテクチャの設計には曖昧さは生じない。「実際には、職業化の発展に収穫があれば、みんなの価値観は最終的に一致し、再編後の新しいビジョンを実現することができます」。