中国のアパレル産業は戦略的転換が必要です。
ある資料によると、アメリカ市場には約50%のものがあるということです。
服装
製品は全部「Made in China」です。
中国で服を作らないと、アメリカ人は服を着なくなると思っていました。
このような考えは全く不思議です。
中国はしないです。ベトナムもあります。インドもあります。マレーシアもあります。カンボジアもあります。
アパレル産業チェーンで公認されている利益配分構造は、設計が40%を占め、マーケティングが50%を占め、生産が10%を占めています。
つまり設計とマーケティングは産業チェーンのハイエンドにあり、生産加工は産業チェーンのローエンドにあり、産業チェーンのハイエンド者が産業チェーンをコントロールしている。
ハイエンドはやりにくいかもしれませんが、どの産業もローエンドチェーンを欠かさないです。
服を作るのは、服を作るかどうかではなく、どのような服を作るべきかということと、服を誰に売るかということがポイントです。
最近，
メトスボンバー
在庫問題が発生したので、国内外の人に関心を持たせます。
中国のアパレル企業は「成長の悩み」に遭遇しました。
中国のアパレル業界は自分の位置付けがはっきりした時になりました。
人民元の切り上げ、労働力のコストは年々上昇しており、中国製の安価な優勢はだんだんなくなりました。欧米企業だけでなく、東南アジア産業に移転し始めました。中国の服装企業もすでに製造業務を東南アジア諸国に移転することを試みています。
明らかに、中国の服装産業は戦略的転換が必要で、産業チェーンから産業チェーンのシステム形成が必要です。中国の服装ブランドはバタフライが必要で、昇華が必要です。
以上で述べたのは中国の服装産業のグローバル産業チェーンにおける位置づけです。
また、服装ブランド自体の位置づけも重要です。
ある調査によると、年間売上高が5億元を下回る中国の中小アパレル企業のうち、69%の企業は基本ブランドの位置づけがなく、86%の企業は完全なブランド計画がない。
ほとんどのアパレル企業は他の優位産業のように本当に「大人になる」というわけではありません。
最近の時期、新しい理論が注目され始めました。M型社会です。
中国の「M」型の消費構造に対して、中国アパレル企業はどのように位置づけられますか？
マーケティングの専門家
エリス
M型の消費構造は多くの業界と国で非常に普遍的であると考えています。
だから、服のブランドにとって、まず決めなければならないのはハイエンドブランドになるか、それともローエンドブランドになるかです。
また、ハイエンド市場がローエンド市場よりもいいというわけではありません。これは競争によるものです。
もしハイエンド市場の競争が激しいなら、ローエンド市場はもっと良い選択です。
例えば、ウォルマートはローエンド市場に専念することによって、世界最大の小売店になります。
品種の中でどのように「位置づけ」ができるかという問題を解決するには、これも最も重要な問題である。
あなたのブランドはクラスのリーダーですか？それとも第二ブランドですか？もっと下手ですか？一番いい位置は長期的にリード者の地位を占めています。
もしあなたのブランドがある単一のクラスの中の第一ブランドなら、他の種類に入ることができます。
ナイキのように、その成功したスニーカー業務の基礎の上で相当大きい服装業務を発展させています。もしあなたのブランドが種類の中のリーダーではないならば、より良い戦略は焦点を縮小して、この種類の中でブランドに最も優位の細分市場を占める機会があるようにします。
国内の各大都市の大百貨店を回ってみて、今は至るところトップブランドが見られます。海外から来たZARA、H&Mの「平価ファッション」の中ローエンドブランドがたくさんあります。それぞれ鮮明な概念と独特な風格があります。
これは中国の服装業が全方位から押し出されていることを意味しています。ブランドのない服を大量に輸出したり、ブランドの服装を加工して利益を上げたりしています。
国際服ブランドは、多元化の大きなブランドであろうと、ブラジャーのような小品類であろうと、中国の消費者はそれらの特徴を正確に言い出せます。
しかし、大多数の中国ブランドは顔がぼやけていて、覚えにくいです。
中国の服装は何が一番足りますか？
「ソフトパワー！私たちの総合ハードパワーはもう悪くないです。
価値創造の核心はソフトパワーであり、ブランド価値である。
中国服装協会の陳大鵬常務副会長は「何によって支えられているのか？最も重要なのは文化であり、文化は歴史の積み重ねに依存している」と話す。
ほとんどの中国の服装企業は自分のブランドもありますが、このブランドの位置づけはあまりはっきりしていません。
スターによる推薦がありますが、外に大きな広告を立てて、各種の平面メディアで宣伝していますが、多くのブランドは商品に付加価値を持っていません。これは無ブランドとあまり違いません。
もっと重要なのは、これらの企業が運営している中で、低ランクの製品はこのような製品に最適なビジネスモデルを見つけられませんでした。
専門紙やウェブサイトを閲覧して、密集している募集広告の中で、多くの「毎年募集している」ブランドがあります。
「ファッション業界は時間がかかります。ブランドは文化の蓄積がもっと必要です。」
北京ホワイトカラーファッション有限公司の苗鴻氷理事長は、海外の高級ブランドは少なくとも八九十年の歴史がありますが、中国のアパレル業界にはファッション概念がまだ二十年もないので、ブランドなどの面で多くの問題があるに違いないと言いました。
その中で最も核心的な問題はブランドの価値が足りないことです。
「中国の服装ブランドはまだ根源的な価値の支持を形成していません。価値の核心を支えるのは独特なブランド文化で、人々の心の中で尊重を勝ち取ります。これはブランド価値の最も重要な標識です。」
ブランドの位置づけが広く、専門性が足りず、深さが欠けています。同質化が深刻なのは中国の服装ブランドが普遍的に存在する問題です。
ブランド運営の境界上で、国際一流ブランドとの差が非常にはっきりしています。
例えば、ルイ・ヴィトンは国家博物館で芸術の旅をしています。これは普及方式です。ブランドの角度に立つのではなく、ファッション界のトップに立ってブランドの旅をしています。
中国の服装ブランドはこのように高い価格でこのようなことをする勇気がなくて、もっと多いのはやはり小さいお金を使って大事をすることを望みます。
しかし、ハイエンドブランドを作るには長期的な大投資が必要で、総合的な実力が必要です。
沈応琴が言ったように、喬頓は十数年の創業路を歩いた後、男装ブランドのイメージに力を入れることを決めました。自分にとっても難しい決定です。
企業にとっては、守り抜くことが習慣になります。
彼は言います：“リンゴは革新を堅持して、覇業を成し遂げます。アルマーニは設計をしっかりと守って、逸品を成し遂げます。”
「ジョートン」という温州のアパレル業界の元老も、ずっと自分の信念を守っています。実業をして、逸品を作って、ブランドを作っています。
「市場は寒い」のここ二年間で、喬頓さんは技術改造、内部管理、ブランドアップグレードにおいて大きな資金を集中的に投入し、その堅持の決意を改めて示しました。
沈応琴の目には、ジョートンブランドの戦略的なアップグレードは、グループ本社の「服の主な事業を昇格させ、ブランドのアップグレードを実施し、株式会社の上場を推進する」という大きな方向の確定に依拠しています。
「自分を尊重し、家族を大切にする」というブランド志向を新たに打ち出しました。
これはブランドイメージの新たな定義とデザインを含み、製品の組み合わせの多様化とスタイル化の位置づけに対して、「ブランド企業は製品を売ることであり、より良いサービスを提供する」という理念の堅持である。
沈応琴はジョートンの未来計画に詳しいレイアウトをしました。ブランドのデザイナーと工芸師は全部イタリアから来ました。ジョートンのチーフデザイナー、首席工芸師として、イタリア籍のデザイナーアントニオと工芸師フランクの考え方は沈応琴と一致しています。彼らはどの製品も美術品として完成することを期待しています。
実は、会社の創立当初から、ジョートンは商品の投入をしっかりと行うことに対して全力を尽くすので、世界一流の洋服の製造設備を大金を使って買い入れる。
最近二年間、更に相前後して約億元を投資して技術改革、精密プロセス、流水ラインの改善などを続けています。
温州男装の大軍の中で、ジョトンメンズのようにブランドアップグレードの戦略を展開し、二次創業のブランドが少なくないです。
位置付けに上下はない。自分に合うなら。
ブランドの生命力は「ハイエンド、ローエンド」と関係がありません。ローエンド製品は競争力がないとは限りません。
いくつかの大衆化、低価格のアパレルブランドも同様に有名なブランドになりました。
これらのブランドの欠点は「ローエンド」ではなく、ブランド建設と競争力の弱いところにあり、後続の発展の推進力がない。
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