上海紡織集団：市場化の方向に転換する

2010年上海紡績グループは金融危機の谷間を抜け出して、営業収入は363.5億元に達して、スピードを増加して56%に達します。2012年上海紡織集団は急速な成長を維持し、営業収入は440億元に達し、貿易収入は80%を超えた。

外国貿易の環境が激しく変動する中で、経営の安定を維持するには、貿易を主とする紡績グループにとって、特に重要です。将来、モデルチェンジの革新はまだですか？紡績グループの発展のキーワードは、モデルチェンジの過程で、紡績グループの財務管理方式も著しく変化しています。最近「上海国資」は上海紡織（集団）有限公司の財務総監督劉平、副総監督の王国銘をインタビューしました。

モデルチェンジ

現在の紡績集団の財務活動の重点は何ですか？

劉平：財務活動の転換目標を結び付けて、ここ数年、私達はずっと集団の三大財務プラットフォームを作ることに着手しています。一つは会計プラットフォームで、主に計算、報告書、予算と分析です。二つ目は資金決済を主要な内容の金融プラットフォームとして、銀行との協力を通じて、内部の資金の融通を速めて、集団の資金配置効率を高めます。三大プラットフォームを建設することは、財務システムの整備と財務転換の実現のための要求であり、さらにグループの転換発展戦略を支える固有の需要でもある。

「上海国資」：過去2年間は金融危機の影響を受けて、世界経済は減速していますが、紡績集団は2009年だけに一定の衝撃を受けて、2010年と2011年は急速に成長しています。原因は何ですか？

劉平：主にグループは金融危機前に規模調整任務を完成し、グループ業務と管理構造の転換を初歩的に実現したからです。転換発展はずっと私達のグループの過去数年間の仕事のハイライトであり、財務面の変化は集団転換の成果の一つです。紡績グループは2004年から2007年までに業務調整と戦略配置を完成しました。新しい組織構造と管理制御モードを再構築しました。グループの未来の発展方向と各業務プレートも明確な位置づけがありましたが、内部統合が終わると金融危機に遭いました。グループの業績は2009年に大きな影響を受けました。一連の積極的な対応政策の導入に従って、業界全体が徐々に暖かくなり、同時に私達もいくつかの機会をつかんで、経営水準が急速に向上しました。

これらの機会は具体的にどれらを指しますか？

劉平：例えば買収合併、タイムリーに新しい業務を導入し、2010年上実集団は上実国貿整備制を紡績集団に振り替え、その後2年間は実質国貿対紡績グループの貿易規模の伸び分の貢献率は50%近くに達した。

この二年間の急速な発展の過程で、紡績集団の財務管理方式は変化がありますか？

劉平：経営方式であろうと、財務管理方式であろうと、私達は市場化の方向に向かって転換しています。この転換は集団の全体的な戦略要求に従って、リスクコントロール、経済運行の質と資金の融通をめぐって展開しています。市場化は主に上下一体化の運営方式に反映されています。紡績集団は紡織工業局から転制されてきました。もとはグループ本部と部下企業の二枚の皮の現象が深刻で、2004年以来の内部統合を経て、上下連動と一体化の特徴がますます明らかになりました。本部はプラットフォームの建設をより重視し、各業務プレートに資本資金とサービスサポートを提供しています。

内部統制

「上海国資」：紡織グループの輸出入取引量は非常に大きいです。対外貿易市場は目まぐるしく変化しています。グループはどのようにリスク管理を行いますか？貿易リスクを回避するにはどうすればいいですか？

劉平：紡績集団の外国貿易の輸出入量は確かにとても大きくて、しかも代理の占める割合は比較的に高くて、外国貿易の取引の活発さに従って、外国貿易の取引のリスクは十分に重視しなければなりません。貿易型の会社にとって、多くの市場の落とし穴に直面します。例えば、ごく少数の取引先は貿易代理を利用して資金をだまし取ったり、税金をだまし取ったりするかもしれません。

リスクを防ぐために、グループはさまざまな手段を講じて、貿易データを監視し、財務データを分析する一方、中国の輸出信用保険会社と協力して、新しい取引先の新しい業務は中国信用保会社の信用調査を経なければならないと要求しています。そして、できるだけ保険をかけて、古いお客様は徐々に保険の比重を増加しています。現在の輸出業務の保険率は40%に近いです。保険料の50%は本社がサポートするほか、市が30%補助し、企業が20%負担する。

王国銘：それ以外に、毎月一回分析会を開いて、内外の環境、政策の変化を総括して、ERPシステムを結び付けて、対外貿易の情勢を分析します。

為替リスクと資金リスクの面で、紡績グループはどんな仕事をしましたか？

劉平：この方面は主に銀行と協力します。外国貿易の規模が大きいので、大口商品の価格変動幅も大きいです。元は人民元の片側切り上げの場合、金融派生品を使って為替収益を実現することもできますが、人民元の双方向変動の後、この部分の空間はますます小さくなりました。

差別化された資金管理

上海国資：100社を管轄していますが、紡績集団はどのような資金管理方式を採用していますか？効果はどうですか？

劉平：私達は会計報告書の口座数が200近くあります。そのうち40社以上は二つの上場会社に属しています。この二つの上場会社は管理と運営の面で独立しています。本部の多くは戦略的な指導、評価に制約があります。経営活動は自主的な意思決定です。資金管理も主に部下の二級会社と資金を融通し、三級会社の資金は基本的に二級会社に集めて管理しています。

私達の各主要業務ユニットは直接目標市場に直面しています。上流と下流の一体化は明らかではなく、規模と形態の違いが大きいです。そのため、資金管理において差別化管理を行っています。

『上海国資』：差別化管理とは何ですか？

劉平：製品（商品）の運営に直接に従事し、流動資金の需要が強い企業に対して、グループは資金調達管理を行わず、企業自身で資金調達を行い、資金不足が発生した場合、グループは支援を行い、企業の資金収支が黒字になった時に返済する。サービス業を中心とする流動資金の需要が少ない企業に対して、グループは本社の現金プールに資金を集めるように要求している。このようにしたメリットは、対象的な管理を行い、全体の資金配置効率を向上させた上で、子会社の積極性を十分に引き出したことです。

まとめた資金はどう使いますか？

劉平：グループが資金集中管理を行う目的は源流を切り開くことであり、子会社にとってもより良い資金収益と支持を得ることができる。企業は資金をグループの資金プールに集めて、私達が彼らにあげる利率は同じ条件の下で銀行預金利率より一定の割合より高くなります。企業がグループに融資する時、金利は銀行基準の貸付け利率によって一定の割引があり、利息の内部化効果は明らかです。ここ数年私達が新たに増加した資金需要は基本的に内部資金ルートを通じて解決できます。

このようにして、グループの資金運営能力に対する要求はより高くなりました。この部分の資金は投資しますか？

劉平：この部分の資金はまずグループの流動性の安全を保証し、その次に各業務ユニットの資金需要を保証し、黒字の資金は更に銀行と協力して資産管理を行い、投資信託収益を獲得する。現金プールの資金集めは固定化投資をして、流動性と安全を確保してはいけません。だからこの部分の資金は私達が設定した目標収益は比較的に低いです。基本的に5%ぐらいで、決していかなる危険性投資にも足を踏み入れません。

グループは財務情報化においてどのような経験がありますか？

王国銘：情報化建設集団は5年間を行いました。私達は金蝶[微博]公司と協力して、このソフトを基礎にして個人化のシステム設定を行います。このシステムは五つの機能があります。計算、報告書、予算、資金と財務決定サポートシステムです。これらの前の4つのモジュールはすでに開通しました。最後の機能は今年初めて実現できます。情報化の実施過程は比較的に困難で、私達の下には多くの企業があります。各企業の情報化状況はまちまちです。このプラットフォームを統一すると、元のシステムを全部淘汰します。以前はグループは統一した会計科目を作成しました。総じて効果は著しい。情報化が集団にもたらす最大のメリットは情報の開示が透明であり、グループはいつでも下の会社の会計計算データを確認することができます。企業どのような状態にあるかは一目瞭然であり、集団の意思決定に有利である。