アパレル業界の海外M&A政策の好機

「市場で株式を交換し、制御力を交換する新たな競争情勢の下で、産業チェーン配置の革新的な考え方でグローバル戦略を推進し、海外M&Aの価値と意義も再評価された」。

新馬グループ（2 E（）徐静波氏は、に服を着せる企業の60%のコストは生地から来ており、生地生産のない企業である新馬がM&Aによる「コスト削減、利益向上は2008年に現れるだろう」としている。

協力者の信念を守ることとは異なり、中国の民間企業を主体とする海外M&Aの中で、政策性、財務性、管理性、文化統合などの内在的リスクに対する外部の様々な憶測である。

わずか数カ月後、中国商務部の傅自応副部長は「第6回中国輸出入企業年次総会」で、サブプライムローン危機による米国金融市場の流動性の緊張により、一部の民間企業や機関が一時的な苦境に陥り、我が国企業に良い買収合併機会を提供した」と述べた。「これらの企業は有名ブランドと強力な国際マーケティングネットワークを持ち、強い研究開発能力を備えており、もし我が国の企業が買収合併に成功すれば、これらの優位資源は私のために所有することができ、我が国の企業の国際競争力の向上を大いに促進することができる」と述べた。

この説は商務省の今年の政策の行方を予告していると考えられている。

　　政策以外の比較

人民元の切り上げが輸出型企業に与える圧力と、それによる内・外販市場の二重負荷について、傅自応氏は、中国企業はリスクを見ると同時に、チャンスを見るべきだと考えている。

「人民元切り上げが輸出に与える影響を見ると同時に、切り上げが輸入や対外投資のコストを下げることができることも見なければならない。歴史的にドイツと日本lの企業はいずれも元本高と外資の相対的に安価な有利な時機を利用して、積極的に対外投資規模を拡大して、単純な輸出から輸出と海外生産まで共に発展して、貿易と投資の連絡と相互作用を実現して、多くの収益を獲得しました」

この観点に基づいて、商務部は、政府は税収の利便性を提供し、外国為替使用の関連規制を緩和し、「出て行く」企業が外国為替債券を発行して融資できるようにすべきだと述べた。関係国との経済貿易協力、投資保護、二重課税を回避する協定の締結を引き続き推進し、企業と政府間の協力のために良好な外部環境を構築する。

新年早々、中国服装協会の姜衡傑常務副会長は「業界内外の資源をグローバルに統合することは、中国服装業の新たな革新点である。いくつかの立ち後れた思想を克服し、ブランドの発展路線を積極的に模索し、自分の位置を探し、いつでも統合されるか統合される準備をしなければならない」と述べた。

今から見れば、当時の漠然とした言い方は、不確定な政策要素に対する忌憚もあれば、慣性思考を形成する企業の多くが新しいことに対する受容力にも配慮していた。記者はヤゴール買収事件について多くの業界関係者に取材した際、この民間サンプルに熱い視線を送っていたにもかかわらず、その普遍性に疑問を抱いていた。

「短期間では、このような買収合併行為は業界内で複製することは難しい」とあるベテランは告白した。買収合併の主体が国家商業銀行、国有大手企業から民間企業に転換したのはここ2年のことで、明らかな政策的な傾斜があるにもかかわらず、巨大な資本を接ぎ木道具とする新しい市場行為では、必要な土壌と養分は決して政策にカバーされていない。

権威ある調査によると、中国企業の海外M&A事例の成功率はわずか2～3割で、その中には巨大なリスクが隠されている：

我が国の現存する本土企業の海外M&Aを奨励し、支持する具体的な政策は、数はまだ極めて限られており、実際の操作性に欠けている。我が国には現在、海外M&Aに関する明確な産業政策と産業指導規範がなく、企業の「出て行く」は普遍的に無秩序な状態にある。

我が国の立法部門は前後していくつかのM&A活動を規範化し、制約する法律法規を公布したが、これらの規範的文書はほとんど国内M&A行為を規範化することに限られており、中国本土企業の海外M&Aに関する規定は、基本的に法律の真空にある。

買い手を求める会社には、売却を準備している部門が赤字や不採算、非フロンティア、下り坂の事業であり、ある程度負担を振り払うことを急いでいるという共通点があることが多い。

多国籍M&Aには強力な資金支援が必要だが、現在、我が国企業の融資ルートは制限されすぎており、資本市場や金融機関も発達していないため、中国企業の海外M&Aの際には国際財団の力を借りるしかなく、結果的に肥えた水が外部の人の田を流しただけでなく、効率の面で大幅に割引されている。

為替レートの上昇は我が国企業の対外投資の実力を強化する一方で、同時に企業の外貨建て海外子会社の資産保有量を人民元建て国内親会社の口座で縮小させた。

また、中国本土企業の内部ガバナンス構造は海外の成熟した企業との差が大きく、西洋企業文化の積極的な要素をどのように吸収し、本土企業の文化的優位性を維持するかは、中国企業家の知恵を試す難題にもなっている。

　相補生存の道

M&Aの技術的な常識を身につけることは、政策のタイミングを把握することと、リスクを回避することと同等に重要である。

統計によると、多くの紡績アパレル大手企業や上場企業の現在の利益状況は悪くなく、資産負債率は高くなく、相当な資金力と融資能力を備えている。優秀なアパレル企業の純資産利益率は20%以上に達することができ、一般的な資産負債率も30%から40%に達し、業界トップ10企業の平均総資産は14億5000万元で、1位のヤゴールグループの総資産は42億元に達した。

しかし、「買収合併の条件を資本力に限定するだけでは一面的で、重要なのはどれだけの能力があって多くのことをすることだ」と業界専門家の陳国強氏は述べた。資本力があまりよくなく、管理力が優れている企業は、同じく新たな海外買収合併の潜在的な主体であり、「多くの新興企業は規模は大きくないが、グローバルな視野を持ち、さまざまな文化の互換性を重視し、海外M&Aを通じてグローバル規模の資源配置を実現することで、過小評価できない発展の底力をもたらすだろう」。

買収合併の運営経験のある専門家によると、ほとんどの海外ブランド企業の資産規模は大きくなく、一部の小企業は市場や資金不足のため、わずかな資本で買収合併ができるという。例えばスペインの紡績服産業の大部分とくつ製造業の平均従業員数は34人で、企業の従業員数は0.4%で500人を超えている。「企業の規模が大きくても、資本運用の技術を通じて、単純なマーケティングネットワーク、研究開発部門などの資産分割合併の方法を採用することができ、合併に必要な資金を大幅に減らすことができる」。

買収合併の効率を高めるもう1つの鍵は、補完的なペアです。李如成氏によると、1億2000万ドルは大きな投資ではなく、新馬グループの90%の製品が米国で販売されている。これはまだ米国市場に本格的に進出していないヤゴール氏にとって良い補充であるが、新馬グループの研究開発能力が高く、製品の付加価値が高いことは、ヤゴール氏が本当に必要としていることだ。

「企業が単独でM&Aの目標を探すのは盲目的になるのは避けられない」と権威者は考えている。現在、国家境外協力区の政府間信用に頼るなど、海外M&Aの構想を広げるための複数のルートがある、産業チェーンの整合性から協力の相互補完性を考慮する、情報の非対称による意思決定ミスなどを回避するため、業界協会などの組織を通じて海外機関と連携する。

現在、一部の海外M&Aの「常識」は古くなっており、これまで中国資本に警戒心が強かった米国がサブプライムローン危機で中国企業にオリーブの枝を送り始めたように、寧波現地の海外企業誘致は米国の十数州の企業を誘致した。イタリアの一部の企業は中国に協力を求めに来ており、単に加工段階を転嫁するのではなく、そのハイエンド部分を中国製と結合させる運営モデルを検討している。

市場で株式を交換し、制御力を交換する新たな競争情勢の下で、産業チェーン配置の革新的な思考でグローバル戦略を推進し、海外M&Aの価値と意義も再評価された。

　たんおんきろく

　　東莞夢ライトに服を着せる有限会社社長陳慧勇：

私の周りの友人の中にはベトナムやバングラデシュに投資している人もいますが、フィードバックされた情報によると、そこの人件費は比較的安く、例えばバングラデシュの一般的な紡績労働者の平均月給は約40ドル（人民元300元前後）で、珠江デルタの一般的な紡績労働者の平均月給は1000元を超えています。

　マインズ弁護士事務所パートナーの趙宏絢：

M&Aが最も難しい問題はM&Aが成功するかどうかではなく、最も難しいのはM&Aの後、どのように企業を管理し、経営するかという問題だ。中国企業が海外で買収するには、管理チームの国際化問題と管理チームの融合問題を真剣に考える必要がある。

海外M&Aでは、日本企業はあまり成功していないが、米国は相対的に成功している。日本が当時出て行った企業はいずれも大きな企業で、効率はまだ高いはずだが、文化格差、言語格差、管理方法など、海外での買収において成功するのは難しい。

米国企業の海外M&Aの成功率が高いのは、多くの大手米国企業のM&A作業が長い間行われており、重点がどこにあるか、難点がどこにあるかを知っている多くの経験があるからかもしれない。米国企業には企業買収合併に従事する専門的な部門、チームがあり、買収合併に投入される人件費は非常に高く、多くの米国企業の成長戦略は企業買収である。中国の現在の状況を比較すると、M&A取引に特化したチームがあるのはごく少数の大手企業だけです。

　　デルのCEOは、レノボがIBMの全PC事業を17億5000万ドルで買収したことを評価：

私はこのような組み合わせの将来性を期待していません。私たちに脅威を与えることはないと思います。

　「レノボゴッドファーザー」柳伝志は2つの場面でそれぞれ対応した：

状況は外部が想像しているように悲観的ではない。連想がこの決定を下す以上、私たちには一定の自信があることを示している。

レノボの今回の買収合併は確かにリスクが大きいが、いかんせん、レノボの現在の国内での発展空間はすでに非常に狭く、国内の限られた空間で戦うよりも、外に出て戦ったほうがいい。