企業の財務予算コントロールの39の原則

1、予算は企業の目標になくてはならないコントロール手段式である；企業収益の最適化は経営の全過程の資源投入の効果的なコントロールに依存する；企業予算はプロセスコントロールに基づくシステム管理であるべきである。

2、予算は業務過程とコントロールを中心に、伝統予算の本質を変えました。

3、業務の基礎の上で、予算の動態的性質と組織目標の相関をより強調します。

4、人、特に中坚の力のマネージャーとして、企业の予算が成功的に実施できるかどうかを决定する関系です。

5、資源は目標を決定し、逆に成立しない。

6、企業が直面する機会には二つの境界があります。絶対性と相対性。

絶対性とは、どの企業でも左右できない外部環境、システムリスクのことです。

相対性とは、異なる企業が管理技術の違いにより、資源配置の優劣により、異なる経営結果を指す。

7、資源は一つの企業にとって、永遠に限られています。

異なる企業間の差異は資源の最適化の組み合わせとその程度である。

8、予算は組織の目標を検証し、実現する資源経路である。

目標そのものは合理的で不合理ではなく、目標自分で合理性と実現性を証明することができません。

目標の合理性と実現性は目標を実現する経路を通じて証明しなければならない。

9、組織の戦略計画は予算編成の出所である；企業戦略計画と予算の正確なリンクは業務部門の予算編成の基礎である；

10、タブー：目標を制定する時、ドアを閉めて車を作ります。目標が確定した後に、大きな音を立てて放します。それぞれです。

11、財務機関の予算編成における役割は組織とバランスに重点があり、予算の「斧」だけを削減するのではない。

12、本当の企業利益保証は企業の目標の実現と投入産出の最適化を唯一の測定基準とする。

これはすべての財務の仕事に従事する専門人員が観念の上で解決しなければならない大きな問題です。

13、予算の剛性原則は機械的ではなく、市場に産出機会があることを証明できれば、柔軟な予算調整メカニズムで市場に適応し、静的な予算編成の欠損を補う必要がある。

14、組織の目標は設定から始まります。

確定段階では、資源能力で目標を調整する；実施段階では、資源投入方式を調整して市場に動的に適応するために、目標自体を調整する必要があるとは限らない。

資源は市場の機会によって投入され、目標は自動的に調節される。

予算の重点はプロセス制御にあり、必要性のフィルタリングを投入するだけでなく、業務活動の実施過程における変異要因に対する関心を示し、関連する資源配置に迅速な反応を示す。

15、目標実施の三つの重要要素：資源、経路構造、制御。

コントロールの役割：資源、経路構造、目標の間に動的接続と干渉を確立する。

16、目標実施の組織パス：何事も人がやり、適当な人が適当なことをする。

17、目標実施の情報経路：企業を中心に、上下、左右及び内外の完全な情報ネットワークを構築する。

18、従来の予算管理の難しさ：財務部門はどのように予算増加の要求を審査し、承認しますか？

19、お金を使うことはお金を稼ぐことより重要です。

20、企業予算の基礎は業務活動であり、会計ではなく、データではない。

予算は動態的で、静止的ではありません；活動で、テキストではありません。

21、予算編成の言語は二つの種類に分けられます。一つは業務言語の予算、二つは会計言語の予算です。

22、予算編成：業務予算によって各分解、支援目標の業務活動の資源に対する需要を反映し、会計言語の抽象的な業務予算で企業予算を形成する。

23、予算執行：市場の業務活動に対する影響によって、業務活動の資源需要を動的に調整する。

24、変動の市場と業務調整で編成された予算ではなく、編成された予算で動的な業務を測定し制限する。

予算は変えられてもいいし、超えてもいいし、絶対的なルールです。

25、予算変動の必要性と合理性はどう判断しますか？

業務部門の要求は全部需要ではないです。指導の意志は需要ではないです。証明が必要です。

26、資源に対する予算管理は資源について簡単に資源を制御するのではなく、投入と産出比に注目する。

重点は投入の必要性であり、予算の数字だけではない。資源投入の数字の正確さを知るだけでなく、数字が何を意味するのか、数字の背後にある業務の真相を知るべきである。

投入すべきでないものは、1分も投入しないで、投入すべきものは、業務部門に投入するように促します。

27、予算は二つの段階に分けられます。企業予算、職能部門予算。

対応する言語は二つの種類に分けられています。会計言語（抽象的、総合的に組織全体の投入を反映する）、業務ニーズに基づく無制限言語（解釈、各具体的な部門が目標と任務を分解するための具体的な資源需要を反映する）――_は「企業予算」が「財務予算」になる誤りを解消することができます。

28、予算のコントロールは抑圧ではない。

投入は産出に必要であり、投入は必ず産出が必要である。

業務終了、予算終了。

29、予算の妥当性を判断する基準：単純な数字ではなく、組織の目標である。

30、最善の予算は最小の予算を投入するのではなく、100%を産出し、予算数の95-98%を投入する。

31、予算制御規則：（1）全面的な制御ルール。

つまり、すべての投資には予算が必要です。予算がないと、予算を調整しない限り、お金は使えません。

「予算外」という言い方はありません。

(2)事前制御ルール。

運営に入るすべての資源と行為は、事前に予算の審査を受けなければならない。

資源は会社のもので、部門のものではありません。

部門は予算の範囲内でしかなくて、会社の許可を得てやっと使うことができます。

予算編成段階と実施予算段階の環境情報に差異があるため、編成した予算は資源投入の唯一の理由と根拠にならない。

(3)重要性制御規則。

つまり分類制御、スナップショットが小さい（20/80ルール）

32、従来の予算は編成で終了し、本と実践から、どのように予算を編成するかを強調しています。編成した予算は資源投入ではなく、業務が資源需要を提出して実施に移す時だけ、資源を投入して配置します。

33、業務活動に介入するコントロールは予算の存在の唯一の形式である。

企業に予算があるかどうかを測るのは、予算表をいくら作るかではなく、業務活動に介入できるかどうかを見極め、業務の資源投入に拒否権を持つ。

予算の業務活動に対する介入の形式：（1）業務執行過程で編成された予算を修正する。

（2）プロセス中に投入を制御する効用。

（3）過程で組織の価値目標を制御する。

34、予算承認の3つの規則：（1）資源利用者と資源利用承認者とは分離されている；（2）分権は段階的に承認されている；誰が使用するか、誰が申請するか。

審査者は規定の権限によって審査または審査を行う。

35、予算編成の規則：（1）目標指導規則；（2）誰がお金を使って、誰が予算を編成しますか？

第二は技術の基礎であり、技術、情報であれ、仕事量であれ、業務部門の予算は不適切であり、財務機関が一手に引き受け、車を修理することも不可能である。

（3）財務部門の責任：組織、検査とバランスの取れた予算編成の過程と結果。

（4）論理ルール：各業務部門の予算は業務フローの順序に基づいて編成しなければならない。

すべての編成の予算は理由と計算の基礎を並べなければなりません。

直接に関連する。

予算項目の表の固定は重要で、更に肝心なのはプロジェクトの理由説明と計算過程を列挙することです。

——無効な予算が消去されます。

（管理者を育成できる）

36、企業予算のフレキシブルルール：適切に余裕と弾力性を残して、突発事件と意外性に対応すること。

37、

調整の規則：（1）調整必然的なルール：市場変動は必然的；（2）予算調整は数字調整であり、更に行為調整である。

ポイントは行動調整です。

38、予算は

の行為規則は、CEOを中心とし、責任者はCEOである。

予算の統制に違反するのは財務機関との対立ではなく、会社のゲームルールに違反することで、会社の権威、利益、意志に対する挑戦です。

39、予算編成の起点は企業の目標であり、予算の制約も企業の目標から生じる。