ショッピングセンターが主力店をどのように経営・管理するか

上海は国内の商業の最前線を行く都市で、商業のにぎやかさは非常に高い。正大広場は上海浦東陸家嘴の黄金地に位置し、総建築面積は25万平方メートル近く、地上10階、地下3階、250店舗を超え、1日平均人口は延べ18万人に達した。客足が多い店舗は、B 2の卜蜂蓮スーパー、1 FのZARA、2 FのH&MとC&A、3 Fの無印良品、4 Fのトイザらス、5 Fの有名店スポーツタウン、マクドナルドとKFC、8 Fのアイスリンクなど。これらの店舗はショッピングセンターに訪れる消費者の相当数を誘致し、さらに多くの消費者がわざわざこれらの店舗に消費に来ている。これらの店舗の存在もあって、正大広場に強力な客足の支えを提供している。

北京燕沙ショッピングセンターは北京の西三環と西四環の間に位置し、総建築面積は68万平方メートル。燕莎ショッピングセンターはレジャー、娯楽、飲食、ショッピングなどの多種類の業態を集中し、1600以上のブランドを収容し、北京の西側で最も重要な商業場所となっている。周辺地域や海淀区の消費者を誘致する。

燕莎ショッピングセンターの主力店舗は意外な家、燕莎商城、貴友百貨、卜蜂蓮花スーパー、星美映画館などがある。これらの店舗はほとんどの消費者の消費ニーズを満たしており、毎日巨大な消費者層をショッピングセンターに呼び込むことができる。この2つの例から分かるように、スーパーのような店舗は、ほとんど消費者が毎日訪れる場所であり、固定的な客足を形成することができます。また、KTV、映画館、アイスリンク、ジムなどの娯楽業態の存在により、消費者はショッピングセンターに滞在する時間を延長した。これにより、プロジェクト全体の客数が効果的に保証されるだけでなく、消費者が消費を生む確率を高めるのにも有利です。

ショッピングセンターは賃貸料などの収入で利益を得ており、ショッピングセンターは高額な賃貸料を稼ぐためには、まず業者に高額な売り上げを得させなければならない。売上高は製品価格などの要素を除いて、最も重要なのは客流量の支えが必要だ。これは良い収益モデルであり、ショッピングセンターと業者がウィンウィンを得るための最良のモデルでもある。ショッピングセンターに客の流れがなければ、業者は自然に儲からない。商家が損をしたのは結局、商家が家賃を返し、ショッピングセンターが閉まったことだ。

もちろん、ショッピングセンターは新しいブランドを誘致することができますが、どの業態やブランドでも、客数のサポートが必要です。ブランド側の立地の重要な要素の一つは客流である。そのため、ショッピングセンターは企業誘致計画の際に、どのような業態やブランドが必要なのかをよく考える必要があります。各タイプの店舗をどのように組み合わせることで、消費者を引き付けることができます。前述のスーパーは消費者を引き付ける最も重要な業態の一つである。このような店舗が存在することで、消費者を忠実な消費者層に引き付けることができる。注意しなければならないのは、業態によって異なる消費者層があり、ブランドによって消費者に対する魅力も異なるので、よく考える必要があることです。

ある意味では、主力店は相対的な産物であり、絶対ではない。前述したような百貨店やスーパーマーケットなどの業態は、ショッピングセンターごとに存在するわけではありません。しかし、各ショッピングセンターには主力店があり、各フロアにも主力店が存在する。

例を挙げて説明する：

上海来福士広場はオフィスビルとショッピングセンターを一体化した商業プロジェクトである。うちショッピングセンターは46,000平方メートル、地上7階、地下1階の8階建て。7 Fのフィットネスセンターを除いて、スーパーやデパートなど、伝統的な意味での主力店業態はありません。しかし、ここの客の流れは非常に大きい。もちろん、これは良好な地理的位置と便利な地下鉄とは区別できない。

また、来福士B 1階は地下鉄出口と接続し、毎日大量の客を来福士に運ぶ。このほか、ショッピングセンターのブランド選択と組み合わせも称賛に値する。1 Fと2 Fの2階建ての面積を一部占めるNOVO店や、同じく4 Fと5 Fを占めるSPORT 100店は、ブランドの集合が多いため、製品に個性があり、消費者の足を引く店舗だ。また、来福士の位置づけは非常に特殊で、伝統的なショッピングセンターの百貨店、スーパーに映画館を加えるやり方を捨てて、若いブランドを主力としている。MISSなど、若者に人気のファッションブランドが多数集結SIXTY， GUESS， CK JEANS、Levi’s、香港麗レストランなど、これらの店舗自体には一定の集客力があり、ブランドの影響力が大きく、主力店の効果を生むことができる。その存在により、来福士は若者の中で非常に影響力のあるショッピングモールになった。

北京西単大悦城もそうだ。西単大悦城は北京A級商圏である西単に位置し、オフィスビルとホテルを除くショッピングセンターの体量は11万人。大悦城には地上11階、地下4階があり、B 3、B 4を除いて駐車場の外で、その他はすべて商業面積である。ショッピングセンターが密集する西単地区では、大悦城は自分の若いファッションの独特な位置づけを堅持し、目標消費者層を18-35歳の若者層にロックし、徐々に市場の広く受け入れられ、北京のビジネス学習の模範となっている。現在、西単大悦城の客流は日常的に15万人前後を維持しており、ピーク時には20万人に達することができる。

大悦城の業態とブランドの組み合わせを分析すると、大悦城のブランドはすべて若いファッションを中心にしており、1 FのZARA、H&M、CKJEANS、GUESS、MUJIの無印良品、2 Fのオカソー、G2000、百麗、3 FのUNIQLO 6 Fの港麗、豆掬坊、KFCなど。10 Fに映画館があるほか、大悦城には伝統的な百貨店がなく、万寧コンビニ以外にも大きなスーパーがない。しかし、ZARA、H&M、MUJI無印良品のような店舗は消費者にとって魅力的で、西単に来たのはこれらのブランドに向かって来たからだという消費者がよくいます。これらのブランドの集客力はスーパーなどの伝統的な業態に劣らず、すでに主力店の特徴を備えていることがわかる。

先に紹介した例を見ると、主力店にはボリュームの制限がないことがわかります。大から万平方メートルの百貨店、スーパー、小から数百平方メートルの衣料品、住宅店などは、業態の組み合わせとブランドの組み合わせは、お客様を引き付ける効果があります。

ショッピングセンターは企業誘致の過程で、まず主力店の位置をどのように設置し、どのような効果を発揮するかを考慮する必要がありますか。周辺に客を集めるか、人気や雰囲気を出すか。位置によって効果が異なります。

集客のためには、主力店を比較的辺鄙な位置に置くことができ、沿道の店舗が主力店へのアクセスと主力店からのアクセスを共有できるようになる。人気を集めるためには、主力店を展示面や立地の良い場所に設置することができます。このように、消費者がショッピングセンターに到着するとまず目に入るのはにぎやかな雰囲気で、消費者に深い印象を残し、それによって向上するショッピングセンターのイメージです。しかし、主力店は同様に自身のブランドの形成と発展を必要とし、自然にすべてを求めて辺鄙な位置に配置されたくない。

また、お客様の流れに重要な影響を与える側として、非常に強力な価格交渉能力を持っています。そのため、主力店とのコミュニケーションが必要になり、賃貸料や賃貸料免除期間など、賃貸条件を犠牲にする必要がある場合もあります。そのため、主力店の位置選択と賃貸収益は、あるバランスを取るために絶えず摩擦する必要がある。

主力店がもたらす客の流れをどう利用するか。これは絶えず研究し検討している問題である。客流の構成構造、年齢層、所得水準など、考慮する要素が多い。ショッピングセンターの客足分析に劣らない。主力店によって客の流れが明らかに異なる。

映画館の人々の構造は時間帯と明らかに関連しており、全体の消費者は学生、ホワイトカラーを中心に、週末と夜はホワイトカラーが多く、火曜日は半額のため、学生の客層が多い。映画館は客の流れをもたらし、ショッピングセンターでの消費者の滞在時間を増やし、合理的に利用できれば、より多くの消費を生むことができる。スーパーの人々の構造も異なり、生活スーパーと高級スーパーの客層収入には一定の差がある。

スーパーの客の流れ目的性が強く、効果的な方法で誘導できなければ、スーパーで消費が終わった消費者が袋を持って家に帰ることになりかねないため、これらの消費者を利用できない可能性が高い。そのため、どのように主力店と業態とブランドを組み合わせるかは、消費者層に適応した業態、ブランド及び製品をどのように選択し、消費者の購買力を刺激してこそ、主力店がもたらす客数をよりよく利用することができるかをよく考える必要がある。

主力店は動的であり、主に消費者の間での主力店の影響力と自身の経営能力にかかっている。一部のブランドはかつて多くの人を引き付けることができたが、自身の経営が下手なため、消費者を引き付けることができなかった。そのため、このようなブランドの客足への貢献は大きく割引され、主力店になることはできません。

数年前に人気を博したバニロードなどのブランドは、最も光り輝いていた頃は数千平方メートルの総合店INBASEをオープンしていたが、今では誰にも聞かれず、モデルチェンジしてファッション面にアプローチし始めた。また、一部の本土のスーパーブランドのように、外資ブランドが絶えず中国に進出した後、激しい競争環境により収益力が低下し続け、管理レベルに差があり、最終的には麦城を失った。このようなブランドは次第に市場シェアを失い、消費者の愛顧を失い、最後には主力店の能力を持たなくなった。