Adidasは2020発展計画を発表しました。

最近、投資家会議では、世界第2位のスポーツ用品メーカーのadidasグループが、2020年までの5年間の成長計画を正式に発表しました。この計画の中で、adidasグループは、今後5年間の販売の平均増加率が高い桁に達し、純利益が年15%増加し、配当率が30%から50%増加することを期待しています。

　　adidasグループは5年の販売スピードを上げられないことを望んでいます。販売スペースに対する積極的なコントロールを通じて、荷渡し期日削減、カスタマイズサービスとマルチチャネルの開発は2020年に220億ユーロに達し、前年度の145.34億ユーロをベースに60%増加しました。

adidasグループの2020発展計画また、グループはより多くの大都市に焦点を合わせ、世界の80%のGDPを生産する大都市はこのグループの関心の焦点となり、その中でロサンゼルス、ニューヨーク、ロンドン、パリ、上海、東京の6つの都市は重要中の重要都市となると述べました。

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革新とは何ですか？他のものとは違っています。

「インターネット思考」の核心は革新することです。他の人と違ってこそ、独特な体験ができ、ユニークなサービスを作ることができます。ZARAも同じです。国際的なチェーンブランドですが、成熟し、秩序ある管理システムがあるべきです。事実は全部ではない。

1986年にアメリカのアパレル大手GAPが会社の年次報告書にSPAモデルを提出して以来、アパレル小売業の推賞を受け、その後ユニクロの成功実践によって広まった。SPAモデルの目的は「顧客とサプライヤーを効果的に結びつけ、消費者のニーズを満足させることを第一目標とし、供給方法とサプライチェーンの流れを革新することによって、市場に対する迅速な反応を実現する」ということです。

ZARAもこのようなモデルの実践者として認められている。確かに、ZARAはインターネット化された企業だと言います。その重要な根拠の一つとして、新商品の発売と在庫管理は反復思想を十分に活用しています。前述の高効率な「ユーザー至上」ロジックに合わせて、ZARAは確実に市場に対する迅速な反応を果たしました。

しかし、逆に、ZARA-PAモードの形成過程から見ても、SPAモードとは全く違います。生産、供給については、プリントアウト、裁縫外注、仕掛品の仕入れは何でも使います。いわゆる効率的に統一されたサプライチェーンは形成されていません。

今はZARAは直営店として有名ですが、直営店を作る前に生産を専門に始め、後期には代理店をして、専門店をオープンしてから他のブランドを代理したことがあります。

以上のように、ZARAがSPAモードを知っているかどうかは疑問視されていますが、目下の結果はむしろ指導層の足跡のように見えます。損をして、模索されてきた方法です。

このような困難な模索の中で、ZARAの経営思想の柔軟さが見られ、ブランドを枠で縛らず、がむしゃらに前向きに発展することを動機として、試行錯誤の中で成長していく。

ZARAの指導層から見ると、高学歴者の割合は他の国際会社に比べて少なく、高級管理システムに欠けているとも言えるし、経験による制約から脱却したとも読める。これは他の人にとっても、ZARAの次のステップがどのように発展していくのか、またどのような不条理な決定が行われるのかを予測するのは難しいです。このような型破りな柔軟性こそが、インターネットの思考の鍵であり、前の3つの特性を統率する根本的な原因でもある。

つまり、リーダー層からブランド理念から本格的な「ユーザー至上」を実現することができ、ユーザーのニーズに応じて、フィードバックが迅速に自分を調整し、手段やルールを気にしないからこそ、ZARAが最も「インターネット思考」を持つ企業といえるのです。これもなぜZARAを研究したり、真似したりする企業が多いのか、世界で二番目のZARAがない理由です。