王府井はパートナー制度を導入した。

大規模な業務再構築の過程で、王府井傘下は百貨店、ショッピングセンター、アウトレット、電気商の四つのプレートに分裂しました。元の管理構造も新しい業務システムの下で急激に変化しました。

今月初めに発行された「国有企業改革の深化に関する指導意見」が出された後、王府井グループの組織変革と体制革新は細分化と実施段階に入ります。

2014年に300億元を超える王府井が百貨店に大きな影響を与えました。

現在、グループは45店舗を所有しています。

この転換について、王府井グループ総裁

コアモデルをベースとした小売業にまとめ、インターネットの条件下で新たなビジネスモデルを構築し、商品経営と顧客経営を向上させる。

全ルート戦略に余力を残さない王府井は、国有企業を迎えました。

この風。

東嘉生によると、企業を活性化させるため、王府井は事業パートナー制を導入し、経営陣に株式を保有させることにした。

その中に、グループレベルの機能調整、業務ユニットの会社化、運営管理の区域化が含まれています。

21世紀の経済報道記者によると、過去の王府井百貨グループの組織構造は主に株主総会、董事会、監事会、董事会事務室、総裁及び総裁の下の各支社と各地区の店舗から構成されていた。

計画に従って、王府井の新しいモードの下で各業務のプレートの管理層に更に多くの管理権と方策決定権を与えます。

また、全国28都市に点在している47店舗は運営管理区域化を実現し、各店舗は地域ごとに区画会社の分掌店を形成する。

王府井2014年の財務報告によると、現在および報告期間中に取締役、監事及び高級管理者の持ち株状況の中で、劉氷と副総裁の郭志剛（現在は退任している）だけが4.93万株を持っており、残りの管理層はすべて持ち株を持っていない。

今回の改革後、王府井はパートナー及び各業務子会社の核心チームに対して適時に株式激励を行い、傘下の業務子会社に対して株式多元化の改造を行う見込みです。

変革が行われない前に、

役員、監事及び高級管理職などは年俸制を実施し、年収収入は基本収入と収益収入の二つの部分を含む。

事業パートナー制度を導入すると、経営層は企業の利益と密接に縛られます。

東嘉生氏は「王府井百貨グループは市場とプロの経営者にとって魅力が高まるのは必至で、ラストスパートショッピングセンターとアウトレットの二大朝日プレートにとって極めて重要だ」と述べた。