韓都衣舎趙迎光：先天不足、明後日補います。

韓都衣舎はインターネットを利用して今日まで発展しました。

現在、会社全体で31のブランドを運営しています。18の自社ブランドがあります。

毎日およそ500万人が韓都のウェブサイトを訪問しています。双十一の時、延べ人数は1億人を超えています。今の会社の人数は約2600人です。

創業初期の状況は服装がわからない人で、済南＝卒業したばかりの大学生を連れてインターネットでファッションブランドを作っていました。

どうやって譲りますか

こんなに多くの競争の中で出てきますね。

なぜ韓国のものは高くないですか？でもお金がたくさんあります。

例えば、夏の服装をすると、彼は毎年の10月と12月に夏服の注文会をして、加盟商と直営店の社長の注文書を下して、工場は生産を始めます。

3月には各店舗に置いて販売を開始します。

三四五月、正価で販売しています。6、7月の割引在庫は大体このロジックです。

345月は基本的に割引しないです。そして6、7月には大揺れです。

これは伝統的な企業です。

インターネット企業はどうしますか？第一に、私達も毎年の11月と12月分に確定しますが、生産は目標販売量の30%から40%しか生産していません。つまり、販売量が千枚なら、300枚ぐらい生産すればいいです。確かにこの生産量を決めたら、3月の初めにも棚に上がります。

中国企業の次のステップはきっとIT時代からDT時代に向かっている。

IT時代は情報化時代であり、DT時代はデータ時代であり、ユーザーを中心としている。

この理論が成立すれば、基本的には小米は携帯電話企業ではなく、楽視も無人会社ではないことが分かります。ユーザーのデータをめぐって逆方向に何ができるかを話しています。

同じように私達一家で作ります。

次世代の企業はきっと生態系の企業です。この生態系の核心はデータを中心にしています。跨接を考えています。服装は他のものにできますが、今はもう関連専門化のクロスジョイントをしています。

若い時に読んだ文章がありますが、バレーボールの女将について、女将の中に張栄芳という人がいます。印象が深くて、インタビューがあります。

ある意味、明後日の努力はとても良い進歩を遂げられます。

第二に、この世代の若者について、どのような特徴がありますか？インターネットと結び付けてもいいですか？彼らにこのような仕組みがあって、彼らに先天的な不足を通じて(通って)補充の動力があって、全国でこのような激しい競争の中で勝ちとなることができます。

自意識実現の願望が強いのがこの世代の若者の特徴です。

インターネットを利用して、会社全体の構造を再構築し、センター化し、ボトムアップした受動サービス型管理のモデルを作ることができますか？

このような方法があれば、次の世代の若者を刺激し、刺激してインターネット会社になる可能性があります。

インターネットの時代に、ある企業が運営していますが、伝統的な企業とは大きな違いがありますか？

インターネット企業は三つの特徴があります。

第一のインターネットは低コストの迅速な試行錯誤の特徴を備えている。

どのように多くの消費者に商品を見てもらうか、そして購入の意思決定をすることが主な目的です。

しかし、インターネット上では、服を一つ使うだけで、この目的を達成することができます。

しかも、ラインの下のコストよりもはるかに小さいです。全国3000の店で、服を10着置くと、3万着の服が置いてあるかもしれません。

インターネットの運営コストが非常に低いです。インターネット企業を作るなら、最初にこのような職人精神が現実になるかもしれません。

第二に、あなたの製品やサービスは、急速な反復に達するためには、従来のモデルに比べて、全体の反復周期が急速に向上します。

第三に、いわゆる高価格は利益よりも低いです。

第二の特徴は、インターネット学習のコストが大幅に下がることです。

どのような仕組みが前提ですか？従業員の学習意欲が非常に強いです。

インターネット業界は市場の臨機応変の需要に従って、特に重要で、企業と企業の競争はすでに非常に激しいレベルに達しました。

企業が大きければ大きいほど疲れます。本当のインターネット企業は、アップグレードしてモデルチェンジする時間が大幅に減ります。最後は一年で二年ぐらいのモデルチェンジが必要かもしれません。絶えず参加して、前に進みます。だから、このような状況で、もしあなたが企業のリーダーとして、また前のようなことがあったら、疲れて死にます。

だから必ず心がある組織構造が必要です。

三つ目の特徴は、このような低コストの高周波インタラクティブです。

みんなの時間がばらばらになりましたから、消費者全体の時間がばらばらになりました。このようなインタラクティブな頻度は非常に高くなります。このブランドの人格化は非常に低いです。

本当に良いインターネットを作って、CEOのマーケティングはすべてする悪くない、だからブランドの人格化はとても重要です。

第二に、企業のメディア化も非常に重要です。インターネット企業では、非常に重要な競争力です。

大部分の企業の中に正ピラミッドという管理構造があります。それを能動的な管理構造と定義しています。私達の伝統的な管理学には「社長は正しいことをし、社員は正しいことをします。」

これはその戦略的決定と末端の執行徹底である。

伝統的なモードでは、その効率はやればやるほど低くなります。

しかし、インターネットの時代に、それを逆にすることができれば、このような方法がいいです。

従業員と小さい組織は先端に来て方策を決定することができて、全体の会社の高層は資源の整合とサービスをして、サービス型で、その規則制度の流れは会社の高層が上から下までです。

そして、その末端を徹底して実行すればいいです。

右側では、このような受動サービス型管理構造の中で、原則としてより多くの自由を与えます。

製品の開発者は全体の経営活動の主体になりました。販売主導ではなく、製品開発主導になり、販売に協力させます。

この図を見てください。私たちは08年から2011年まで3年間をかけて、天猫女装の第一位となりました。

第一を作ってからこのモデルを他の業界にコピーしてはいけませんか？2012年に2つの試みをしました。

最初に男装をしました。これは異業種に等しいです。

みんなはすべて知っていて、男装と女装、子供服は実はとても大きい違いがあって、今年私達の男装、インターネットのブランドの第一位、成長速度もとても高いです。

そして成長率が非常に健康的で、他の運営モードでも大丈夫です。

だから2013年にまた三つのブランドを作りました。今は私達のブランドです。

また、婦人服から子供服まで崩れました。子供服の成長はとても早いです。

2013年下半期にオンラインしましたが、2年半で急速に2位に成長しました。

私達はまた韓風をして、また欧米風をしました。実は中国の服装業界の中で、各種の風格の幅がとても大きいことを発見します。HMは欧米風で、江南の布衣のような風格がなくて、2013年にこのモードを使って、また成功しました。

2014年に10ブランドを作って、乱れているようです。この10ブランドの中にはいくつかの成長があって、とてもいいです。ディラナさんのように、私達はまた協力し始めました。私達は野外に来て、また九牛王さんと会社を設立しました。またバッグを作り始めました。台湾のブランドとたくさんの台湾のスタイルを作りました。ずっとクロスしています。

私たちは2016年に孵化器を作ります。内部自体は内部孵化器の機械です。外部の多くの創業者を対象にしています。このことは非常に巧妙です。今年国家は大衆創業万人の革新を奨励し始めました。しかし、私たちはこの流行に乗るのではなく、私たち自身の計画の中に外部開放の計画があります。

多くの外部創業者を助けて、インターネット上で核心能力を使って彼らの核心ブランドを作ります。