「晋江モデル」をリードし、5年で300億を創造したのは彼だった！

中国動向公司は、2005年、李寧公司から分社化され、カッパとなった中国大陸とマカオの総代理店では、当時分割されたばかりの価格は3、4千万元だったが、2008年に香港に上場した時、その株式の時価総額は300億元に達し、わずか2、3年で1000倍に増加した。アパレルを1枚も生産したことがないが、中国アパレル業界の時価総額最大の会社となり、成長率は驚くべきものだったと言える。

さらに恐ろしいことに、その利益率は62%という驚くべき数字に達している。他の縦方向に一体化した同業他社とは異なり、中国動向の生産段階のアウトソーシング、小売段階も全国50社近くのディーラーに任せている。生産と販売という2つの伝統的な企業が最も依存し、同時に多くの利益を生み出す重要な一環であるにもかかわらず、中国の動向は番頭を振っている。では、その高額な粗利率はどこから来るのだろうか。

　　1、「持ってくる」ブランド、ブランド、代理店はそれぞれ心を持っている

中国の動向といえば、その背景を言わざるを得ない。

2001年、李寧公司は全面的な戦略調整段階に入り、当時の陳義紅社長の主導の下で子会社の北京動向（中国動向の前身）を設立し、その発展戦略は国際スポーツアパレルの多ブランド代理、Kappa最初の代理ブランドとなります。

なぜ李寧社はその後、中国の動向を売却したのだろうか。

その中には、カッパの代理権しか持っていない李寧社が、業績の安定性に影響を与えることを懸念して割愛し、中国動向を売ったという説がある。

また、2005年には、李寧会社は経営構想の上で戦略的な調整を行った：強力に自己ブランド業務を開拓し、買収あるいは国際ブランドと長期的に協力することによって、会社の自己ブランド製品との位置づけが差異化と相互補完性のあるその他の製品を発展させ、李寧会社の多ブランド業務の発展目標を実現する。Kappaと李寧の製品市場の位置づけは基本的に同じで、BasicNetグループは長期的な協力協定や買収協定を締結したくないことに加えて、最終的に李寧会社はKappaブランドの中国市場での独占代理権を放棄することを決定し、陳義紅は北京の動向を引き継ぐことを選んだ。

2005年6月、BasicNetグループと協議した結果、李寧は861.4万元で北京動向会社の株式80%（所有するカッパブランドの独占代理権付き）を上海タイタンに譲渡し、元李寧公司社長の陳義紅氏はKappa中国代理権の実質的な支配者となった。2005年9月1日、陳義紅氏は李寧会社の取締役会から正式に辞任し、北京の動向を全面的に独立して運営した。

中国の動力を引き継いだ陳義紅氏は、自然にもこの隠れた危険に直面している。しかし、5年間のブランド代理店契約については、陳義紅とイタリアの会社はそれぞれの算盤を立てている。一方、代理店側は販売を促進するために通常、研究開発、ルート、市場などに多大な精力を投入する必要があるが、短期的な協議はまた長期的な計画をしたくないようにした。一方、授権者はパートナーが略奪的な開発を行い、ブランドの既存のイメージを破壊することを懸念する傾向がある。このような不信は、双方が協力のバランスを探している。

　　2、90%の資金でブランドを購入して、この商売はお得ですか。

陳義紅は長期的にブランド価値を持ちたいと望んでいたが、今この機会はついに彼を待たせた。

2005年末、カッパブランドの親会社BasicNetグループのキャッシュフローは不調で、北京を購入して間もない陳義紅氏は社長の秦大中氏を連れてイタリアに飛び、カッパブランドの買収を検討した。当時はKappa中国での年間売上高はわずか1. 3億元だが、陳義紅は断固としている。結局、彼らは3,500万ドルで買い切ったKappaの中国本土とマカオ地域におけるブランド所有権と永久経営権。モルガン・スタンレーは戦略投資家として3800万ドルを提供し、北京動向の20%の株式を取得した。

自分で苦労して融資してそんなにたくさんのお金を溶かして、わずか数週間で、90%の資金が他の人のところに行ってブランドを買うなんて、こんなことは損だ、絶対にやらない、これは多くの企業家の本当の考えだと信じています。

しかし、これはまさに中国の動向トップが非常に専門的であるか、非常に優れていることの表れである。なぜ会社は生産と小売の一環を含まないのか、粗利益率が驚くべき62%に達することができるのは、イタリアのカッパブランド中国の永久使用権を握る「制御力」を持つための支えを見つけたからだ。これにより、業務が長期的に持続可能になるだけでなく、同時に「乳母型業務」の受動的な局面からも脱することができ、これにより長期的に中国業務を制御することができ、中国動向会社の資本市場価値も十分に展開されるからである。

　　3、ディーラーに強く反対された製品の位置づけが、青い海に出てきた

マーケティングの中で、私たちが繰り返し強調しているのは差別化であり、Kappaの差別化は伝統的なスポーツウェアにファッション要素を取り入れたことであり、それこそが転覆的な製品革新であるKappa激しいスポーツブランド競争に勝ち抜く。新しい青い海を切り開くことができます。

　　Kappaこのスポーツファッション製品の4つのテーマワードは、スポーツ、ファッション、セクシー、センスです。運動すると宣言しても運動しない人、運動をしたいけど汗をかきたくない人をターゲットにしています。例えば、一部の企業家はその典型的なターゲット顧客群であり、これらの人は仕事や生活が不規則で、3つの高さがあり、多くの運動をすべきだが、基本的には運動をしない理由がある。Kappaはこれらの顧客グループのニーズを見つけ、それから深く発展することで、当初想定していた成長をはるかに上回る急速な成長を遂げました。

Kaapaはこのような重大な転覆的な突破をしたが、結果はうまくいかなかった。中国の動向会社の衣料品は販売店を通じて販売されているので、スポーツモデルをファッションモデルに変更した後、販売店はどこまで焦っているのでしょうか。これらのディーラーは、「私たちは1人100万円をあなたにあげます。あなたはあなた自身を引きずってしまうだけでなく、私たちのディーラーも引きずってしまうかもしれないから、やめてください」と言った。ディーラーはこのような反応を示しており、本当にこの製品に絶望しているとしか言いようがない。中国の動向は非常に重大な決定をせざるを得ない。過去のスポーツウェアはすべて「掛け売り」だった（あなたが先に持って帰って売って、1ヶ月後に支払いができるが、売れなければ、責任はディーラーのものだ）。Kappaはディーラーに新しいファッション化されたスポーツウェアを受け入れてもらうために、破天荒に「代理販売」に変更した（私はあなたに供給して、売ることができなくて、あなたは商品をすべて返して）、在庫に相当するリスクはディーラーが負担せず、すべて中国の動向会社が負担している。今回の販売方式の突破を経て、中国動向の新しいファッション化されたスポーツウェアがついに発売され、発売されると大ヒットした。

　　4、Kappaモード、「晋江モデル」をリードする軽資産モデル

今ではスポーツブランドといえば、基本的に晋江ブランド一色です。晋江という小さな土地で、アンタン、361度、鴻星爾克、金雷克、特歩、ジョーダン、康踏、露友、デル恵などの野心的なスポーツブランドが誕生した。

これらの晋江ブランドは、初期の国人の買い替えの時代の大潮をつかんだほか、スポーツ用品のマーケティングでは「晋江モデル」が盛んだったと言える。晋江ブランドの成功は、そこにある中国のスニーカー製造基地と大きな関係があり、製造の地の利があってこそ、消費者はより高品質な製品を最低価格で買うことができ、晋江ブランドを市場で際立たせることができる。

何が「晋江モード”

第一に、縦方向一体化戦略、すなわち研産・販売一体化を採用し、先端研究開発、部品生産組立、さらにマーケティング、小売、サービスの一体化モデルまで、縦方向一体化の利点は：製品の品質を把握でき、経営コストを効果的にコントロールでき、製品の市場での競争力を高めることに有利である。しかし、欠点は典型的な重資産モデルであり、資金チェーン管理及び企業全体の経営管理に対する要求が高いことにある。経営管理の面では、面と向かって特出することができない運命にある。

第二に、洋ブランドと大都市ではなく、二、三級都市で専門店を競い合い、巨大な中国の中所得消費者層を市場層とした、

第三に、ブランド建設を重視し、10%の利益を出して広告を投入し、中央テレビで5セットの大量投入広告はすでに「晋江モデル」の一部になっているほか、有名スポーツスターと契約し、スポーツスターの公衆影響力を借りて自分の知名度を拡大している。

第四に、毎年1000万の研究開発製品と生産設備の更新を投入する。

でも、「晋江モード」と比べると、Kappaの軽資産モデルの方が優れている。

軽資産モデルも現在、アディ、ナイキなどの国際的に主流のスポーツブランドの経営モデルである。スマイルカーブの両端である研究開発とブランドだけを行い、中間的で付加価値の最も低い生産段階を代工場にアウトソーシングする。

中国の動向はこのような典型的な軽資産の会社で、従業員は最も多い時でも数百人にすぎない。本社は北京亦庄開発区の小さなビルにあり、会社の従業員の多くは設計、ブランド運営、チャネルサービスの仕事に従事しており、中国には自分の工場がなく、チャネルもブランド加盟を主としている。

多くの人の心の中で、企業の経営と運営には重要な一環があり、それは工場の建物、設備などの固定資産と材料の制御であり、この一環は企業の重要性については言うまでもない。しかし、バリューチェーンの中では、生産、組立の一環は創造価値が最も低い。

中国の動向は企業の大量の資金を占有している生産プロセスをアウトソーシングし、小売プロセスもすべて各地のディーラーに任せ、資源と精力を研究開発、ブランドという高付加価値のプロセスに集中させることができ、このようなメリットは製品革新のリードを実現し、ブランド形成において消費者により身近になり、企業に迅速なスピードを得ることができ、そして高い粗利益率を得た。

　　5、多ブランド発展、ブランド運営者の位置づけ

ブランド発展モデルでは、中国の動向は李寧、安踏などのブランド発展モデルとは異なり、製品ラインを拡張することで異なる消費者のニーズを満たすことで、自主ブランドを大いに強化するのではなく、Kappaブランドのグローバル化と中国市場での多ブランド配置。

2008年、中国動向は日本のカッパの販売権を持つ日本企業を買収した。同時に、Kappaブランドのグローバルな優先購入権も購入した。中国の動向がいつかKappaグローバルブランドを購入したいと考えられれば、Kappaというブランドはイタリアから中国人の手に渡るだろう。このように、中国の動向の将来計画がどうであれ、主導権、制御力はすでに中国の動向の手に移っている。

また、2009年には、中国動向が日本のフェニックスブランドを買収し、スキー、航海専門アパレル分野に進出した。この時、中国のアウトドアスポーツ市場はミドル・ローエンド市場からミドル・ハイエンド市場へのモデルチェンジとグレードアップの過程に入っており、市場容量の拡大に伴い、ミドル・ハイエンド市場を位置づけている非ニックスはスキーや航海などの専門愛好家にますます喜ばれるだろう。

過去30年間、私たちはずっと中国の製造業を発展させ、長期にわたってバリューチェーンの末端の加工代行に専念してきました。事実は、この道が行き詰まっていることを証明しています。今、私たちは中国製から中国製へのモデルチェンジとグレードアップに直面している。どのようにメーカーからブランドキャリアへの華麗な脱皮、バリューチェーントップの研究開発とマーケティングの両端に近づくのか。

中国の動向は、ブランドが欠けていればブランドを買い、技術が欠けていれば技術を導入し、マーケティングルートが欠けていれば合弁方式で国際市場に参入することを教えてくれた。これは中国企業のビジネスモデルの革新における新しい思考点である。