中国のアパレルブランドの危機の中で孕んでいる転機。

中国の服装ブランドは軽蔑できません。

これらの海外ブランドが、これらの洋ブランドは彼の中国人労働者代理店の申洲国際を成し遂げました。

申洲国際はユニクロ、ナイキ、アディダスの背後にあるスーパーサプライヤーです。

2016年の世界アパレル市場ランキングでは4位で、国内では1位となっています。

上場8年で、その時価は53倍になり、現在千億香港元を突破しました。

紡績工は儲からないですか？その存在は少なくともこのような認識を覆しました。

今年の上半期は18億元の純利益で、同24%増加した。

「アパレル業界の騰訊」は業界の評価です。

馬建栄さんとお父さんの馬宝興さんはこの帝国の創始者と建設者です。

この親子の命の軌跡は重なっています。全部で13歳で学徒になり、工場で何十年も転々としています。紡績家になります。

現在、馬建栄家族は315億元で胡潤2017富豪ランキングの70位にランクされています。

創業する

馬建栄さんの父親である馬宝興さんは、黒いフェルトの帽子をかぶって上海で技術を勉強していた子供で、日本でトレーニングを受けたことがあります。

彼の能力はずば抜けていて、上海のニット工場の副工場長を担当しています。

彼は紡績の専門家で、70年代に上海の紡績業を手伝って綿のセーターの緩みと縮みの問題を解決しました。

前世紀80年代末、寧波北侖区政府は現地で新たに増加した市民の就業問題を解決するため、寧波申洲織造有限公司を設立し、馬宝興を副総経理に任命しました。

馬宝興さんは子供が農村にいることを考慮して、戸籍を解決できないので、政府に対して唯一の要求を提出しました。子供の戸籍を解決して、子供たちを労働者にすることができます。

1990年に馬宝興は家族と一緒に寧波に引っ越しました。馬建栄は工場のニットと編み物部門に入りました。

当時、この工場は政府が他の組織と共同で設立しました。馬家には株式がありませんでした。

工場に行ったら、資金が足りなくて、工場建設に借金があります。

その時、ニット市場が冷遇されました。寧波の生活はとても苦しかったです。

馬宝興さんは知っています。家族は逃げ道がないので、工場をうまくやるしかないです。

お金がなくて、馬宝興は全市で走って、お金を集めに行きます。

誰もいません。馬宝興は上海で働いている間に蓄積された技術力と人脈に頼って、上海工場で経験のあるベテランの先生を寧波に派遣して労働者と幹部を訓練してもらいます。

市場がないならどうすればいいですか？当時、中国では

の輸出は主に外国貿易会社に頼っています。

馬宝興は会社に対して位置付けを行いました。市場を開く必要がありますが、あまりにも低い注文を受けません。これは企業の未来の発展に影響します。

この位置づけは申洲の発展のために重要な礎石を作った。

馬宝興さんは彼がかつて勉強した日本にチャンスを見つけました。

当時の日本の赤ちゃんの衣服は紡績糸に対する要求が高く、ホルムアルデヒドの残留、生地の品質、色の堅牢さなどの各要求は当時の業界基準を超えていました。

でも、ベビー服の価格は安くないです。

この機会を狙って、馬宝興は従業員に基礎知識を養成し始め、日本市場をこじ開けようとしています。

1992年になって、会社は利益を始めました。

息子の馬建栄さんはその年の3月に日本に来て取引先を訪問しました。

彼を喫煙室に呼んでください。

タバコはまだ吸い終わっていません。日本の会社の代表が丁寧に彼に聞きました。

その後、これらの服は全部焼きました。問題も解決しました。

品質に対する厳格さはコントロールして、および中高級の位置付け、申洲に1995年に名声を獲得させました。

1997年、申洲は重要な取引先を持ちました。

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それは冒険的な試みで、相手は申洲に35万件の注文をしました。生産期間は20日間です。

これは当時の申洲にとって大きな挑戦でした。

しかし、順調な協力は信用を勝ち取りました。

ユニクロは今、申洲の一番目の取引先です。

その年、申請州はOEMの外で、ODMの試みを始めました。

OEMというのは、来料加工、生産製造に専念し、設計と販売はお客様のご心配です。

このモードでは、定価権はお客様の手にあります。お客様は核心技術を掌握しています。

ODMは

生産まではすべて代行企業が完成して、それは工場に一定の研究と開発の実力があらせます。

長年の発展を経て、申洲の産業チェーンは絶えず伸びています。今は織布、染色、刺繍、裁断と縫製の四つの完備した工程が全身の垂直化産業にあります。

一体化した産業配置は、申洲に一定の定価権を持たせ、利潤率は単一の代理人より高いです。

1997年、申洲のいくつかの株主は馬家に株式を譲渡することを決定しました。

馬建栄さんは悔しい思いをしました。株は全部贈り物です。なぜ買いますか？父は言いました。

つまり当時、「二代目」の馬建栄さんが正式に引き継がれました。

金を使う

「企業を作るには、要約すると簡単な二つの文があります。一つは競争力のある企業になりたいです。各種の技術と手段を通じて「内功」を修練します。二つは誠実と信用、お客様に対して誠実と信用、サプライヤーに対しても誠実と信用を求めます。」

中欧国際工商学院の内部フォーラムで、馬建栄さんはこう言いました。

申洲の「内功」の一部はお金で焼いたものがあります。

1997年の金融危机を前に、申洲は3000万元を稼いだ。

馬建栄さんは全部の資金を下水処理場の建設に使います。

「当時のすべての人の目には笑い話です。

もしハイエンドの設備を買うのが生産のためだと言ったら、汚水を処理することに何の意味がありますか？しかし、私の信念はしっかりしています。

今は企業の持続可能な発展と言われていますが、当時は素朴な考えしか持っていませんでした。企業をやっていて、社会に迷惑をかけてはいけません。庶民に被害を与えてはいけませんでした。

2005年には、シンガポールは香港で発売されました。

「はっきりと覚えています。一晩だけ使って、当時発売された9億香港ドルを全部使って、何をしましたか？それともアップグレード設備ですか？」

彼は工場の中の古い染色機と織機を全部国際的に一番先進的な機械に変えました。

メディアの報道によると、彼は取締役会の圧力に耐えて、利潤を技術改造に使います。

しかし、技術改造も一定のリスクがあります。

1998年に馬建栄さんは280万ドルを投資して、ほぼ一年の利益でイタリア製の毛引き機を買いました。

機械が導入された後、お客様は申洲国際生産に対してこのような新しい生地に自信が足りなくて、注文した人がいません。機械は二年間空いています。巨額の資金が一山のスクラップになり、企業は倒産に直面しています。

その後二年間の開拓を経て、取引先を開拓しました。一つの注文は千万件以上で、最後に寧波の生産基地に航空便で送らなければなりません。

もちろん、重金属で設備を買う投資は大きいですが、長い目で見れば費用の節約です。

例えば捺染の一環で、申洲はコンピュータの色分け器を通して操作して染色の正確性を99.9%まで達成することができて、普通の捺染企業の正確性は70%に達しません。

不良品率の低下で、一年で6000万元の節約ができます。

また、2007年にはイタリアとアメリカから自動的にベッドを切断し、材料を15%以上節約できるということは、毎日15トンの布を企業に節約し、換算しても多くのお金が節約できるということです。

「誠実と信用」は先進設備からの効率と福祉制度です。

馬建栄さんによると、会社は注文を受けてから納品まで15日間で完成できます。

「大きな注文は200万件、小さな注文は4000件で、15日間は可能です。

私たちの注文と交付は全部ネットを通じて行われます。他のルートはまったくありません。

私たちは服業界に対して時間はお金であることを知っています。

15日間で製品を納品します。これは非常に効率的な産業チェーンです。紡績、織布から製衣、捺染まで、すべての環節は完全に標準化されています。いささかの差があってはいけません。」

寧波の本部の行政の上の階で、2列の文字があります：体面の労働、尊厳の生活。

2016年8月、1億元を拠出して作った浙江省最大従業員食堂「中央厨房」が正式に完成し、導入された。

申洲は同時に従業員のために福祉的な住宅を開発しました。

春の運送の時、申洲はまたバスの車を組織して従業員達を家に送ります。

ベトナムの工場では、社員のためにセントラルエアコンをつけて、「東南アジア全体で前例のないことだ」と自称しています。

ここ数年、労働密集型企業の労資関係は緊張していますが、申洲の労資紛争はずっと万分の一二の低確率に抑えられています。

「社員が一つの会社で一生働くことができれば、社長の最大の幸せです。」

馬建栄さんは言います。

今、大手ブランドたちはサプライヤーを選ぶ時、よく2点を考えます。一つは企業の研究開発実力と生産効率で、一体化した生産能力を備えて、納品速度を高めます。もう一つは社会責任と環境保護意識です。

もちろん、馬建栄さんの作ったすべても大ブランドの食欲にぴったりです。

専一

馬建栄さんは初めてです。

迷いが生じたのは2008年です。

その時サブプライムローンの危機が爆発しました。彼のクラスは企業が終わると思っていました。紡績には望みがありませんでした。

「寧波はすでに工業化後期に入ったので、工業はすでに中ぐらいの先進国のレベルを備えています。紡績業は立ち遅れた生産能力で、産業を淘汰し、人が多く、汚染も多いです。」

馬建栄さんは言います。

労働力が逼迫していて、人民元の切り上げに加えて、政府の案内もあります。彼は企業を売却して、造船所を買収したり、五つ星ホテルを建設したりすることも考えています。

馬建栄さんはチームを連れて河南、四川などの省の15、6の県城に行って労働力の状況を実地調査しました。また東南アジアに行って投資環境を新たに知りました。

彼の結論は、中国紡績業の製造優勢は二十年以内にまだ追いつける国がないということです。

考察してきた後、彼はまた4億元の資金を投入して規模を拡大し、技術改革を加速しました。「中国の企業家が主導的にこのような優勢を放棄したら、残念です。」

彼は、金融危機の検証を経て、服装企業が二極化したと考えています。

問題が発生した紡績企業の多くは不動産などの速いお金で、本業に専念している人は全部生き残れます。

彼は今まで紡績に専念してきました。「我が国全体の紡績企業にとってもチャンスは大きいです。」

2010年には、申洲は自社ブランドのMaxwinを発売しました。

ある業界関係者は、ずっと代行業務を主としている申洲国際が自社ブランドを出して成功するかどうか疑問を呈しています。

2013年に馬建栄さんがインタビューを受けた時に、ブランドを作って初めから市場に詳しいと言いました。服装のデザインとマーケティングまで、長い過程で蓄積と育成が必要です。

市場が巨大で、ブランドが多く、競争が激しく、どうやって長く生きていくかが新生ブランドの解決すべき問題となります。

彼はMaxwinが試水だと言っていますが、短期間では多すぎないです。