管理学：1つのCEOの成熟は“人を切ります”から始まります：人は半分切って、収入は倍増します。

一つのCEOの成熟は「人を斬る」から始まります。人は半分を切って、収入は倍になります。

会社でも人が多くて力が強いですか？

企業の「人を斬る」目標は何ですか？

どこから切りますか

会社の人数は創業会社の一番目のライバルです。

「人は多く、力は大きい」とはいえ、会社においては疑似命題かもしれない。

会社が発展するには、社員が増えなければなりません。

どのような人が必要ですか？今の人は必要ではないですか？これらの問題は真剣に考えなければなりません。

先日友達の輪で企業の社長の話を見ましたが、他の企業の社長と話しています。みんなは会社の最近の景気がよくないと愚痴をこぼしています。全部リストラして、人を切っています。

一つは人員を半分に圧縮して、会社は変化がなくて、かえって業績が上がって、もう一つは一番高い人を切って、会社の運営もあまり変わらないです。

一、企業が人を斬る目標

今の経済情勢、業界環境は確かによくないです。多くの企業の創業者、CEOは「人を斬る」という心を持っています。

管理学の世界ではこんな話が広まっています。

一つのHRの成熟は開人から始まり、一つのCEOの成熟は「人を斬る」ことから始まる。

「人を斬る」は技術的な仕事で，むやみに斬ることはできない.

切って間違えました。チームは腰を痛めているかもしれません。

切って正しくて、人は半分少なくて、業績はさらに何回ひっくり返ります。

企業の「人を斬る」目標は何ですか？

どこから切りますか

どんな基準で切りますか

切り終わったらどうやって業績が倍になりますか？

これらの質問に答える前に、まず企業の存在目的は何ですか？これは企業の「人を斬る」目標に関わるものです。

ドラックは、企業の存在の目的は、顧客を作成するためだと述べた。

「お客様は企業生存の基礎です。

お客様を作るには、まずどのようにお客様のニーズを満足させるか、どのようにお客様の価値を認識するかを考えなければなりません。

企業はお客様を獲得してこそ、本当に市場を持つことができるのです。

これは企業の存在目的についての最も鋭い説明といえる。企業の存在目的は顧客を作るためである。

お客様は企業の外部にいます。企業内部は全部コストです。

企業内には何がありますか？製品、マーケティング、運営、技術、管理などの職位と機能は人で構成されています。

人は企業内部の最大のコストです。

これまでは、全体として、この3つの文を理解することができます：企業の目的は、顧客を作成するために存在します。顧客は、企業の外部では、企業内のコストのすべてです。

それでは、ここから結論を出すことができます。

企業内では、お客様を創造しない人は切り落とされるべきです。

つまり、企業の内部人員の仕事の流れはお客様を中心にしなければなりません。

もちろん、企業内でお客様を創造するのは直接と間接の区別があります。例えば、先端の販売は直接にお客様を創造します。後端の製品、技術などは間接的にお客様を創造します。

つまり、企業の「人を斬る」という目標は、お客様を中心としたプロセス型組織を作るためです。

実はファーウェイの任正非は似たような話をしました。

製品の発展の道しるべはお客様のニーズガイドであり、企業管理の目標は流れ型組織建設である。

年華は社内で深刻な組織とプロセスの問題が発生した時、約200億人民元の「学費」（当時の会社通年の売上高）を使ってIBMに学習のプロセス型組織を建設し、建設前のファーウェイの一人当たりの利益は約100万元で、建設後の一人当たりの利益は300万元以上で、3倍以上の超高効率成長を実現しました。

ファーウェイが野蛮から正规军に脱皮し、今や千亿级の世界型会社は流れの仕组みのおかげだと言える。

どこから切りますか？

では、どうやって企業内で効率的に動くプロセス型の組織を作るのですか？

この質問に対する答えは、どこから「人を斬る」か、どのような基準で切るべきか、切った後も仕事ができるかを確認し、業績を伸ばすことができます。

この問題には実は三つのキーワードがあります。それぞれ：

お客様、プロセスと組織、各キーワードはすべて刀を振るう斧の破局点です。

ここでは企業のプロセス型組織の構築を目標として、企業内部の組織プロセスの最適化、人の効果を高める「人を斬る」三板斧をまとめました。

第一板斧、着眼点：顧客を中心に戻します。

多くの企業創始者は創業初期のチームの状態を懐かしく思っています。その時のチームはとても効率的だと思います。

その後、会社の発展に伴って、規模が拡大して、部門がどうやってあるか分かりません。各機能は健全で、完璧になりました。

これもなぜですか？冒頭で述べたように、人員を半分に圧縮して、会社はあまり変わらないです。逆に業績が上がって、一番高い人を切って、会社の運営もあまり変わらないです。

これは会社の発展に伴って、社内の流れがお客様を中心にしないということです。

お客様を中心としないなら、何を中心にしていますか？よく見られるのはこの4つです。

1.機能を中心に

機能型組織は今日の多くの会社の組織形態です。

企業が大きな仕事をする中で、販売部、生産部、人的資源、財務などの部門を誕生させなければならないからです。

各部門の間は往々にして部門の壁が深刻で、協調性が欠けています。プロセスはしばしば「段から段まで」であって、「端まで」ではなく、顧客の需要変化に直面する時、お互いに責任を回避して、一周忙しくなりました。何の結果もありません。

2.ボスを中心に

多くの企業、特に中小企業は社長を中心にしています。

企業家にとっては、彼を管理できる人はいません。彼は創設者です。しかし、会社の規模が大きくなったら、従業員全員がお客さんにサービスしています。

3.規範を名目とする

規範という名のもとに、多くの企業が大きな仕事をしている間に死んでしまう。

規範は境界がないので、私達はすべての人に帽子をかぶせることができて、あなたは規範に背きました。

だから、私達はたくさんの制度、流れと要求を組織して、社員に順番にやるように要求しています。たくさんやってはいけません。

4.風コンという名前で

風控という名目で、様々なリスク管理の手段と方法を確立し、事故が起きないように導くことで様々な管理を行う大企業があります。

では、一番大きな事故は幹事をしないことです。怠惰政です。

多くの創業企業が融資してから、一生懸命にお金を使い始めました。大スピードで、盲目的に拡張すれば、必ず大幅な求人があります。

そして、元の発展がしっかりしていた企業を萎縮させました。この時、彼らはもうお客さんとは何かを忘れました。お客さんを中心として何かを言いますか？

お客様を中心に、人を斬る動作の着眼点です。

創業者は上の企業によくある四つの種類の「取引先を中心としない」を合わせて、「人を斬る」という四面鏡として、自分の会社の人とプロセスが顧客を中心としているかどうかを常に反省します。

第二板斧、着手点：お客様を中心としたプロセスの構築

製品とサービスは本質的に同じ流れです。

人はお客様を中心とした流れの中で働かなければ、お客様の価値を創造できません。

どのようにしてお客様を中心とする流れを作ることができますか？この質問に答える前に、まず何が流れと流れの特徴ですか？

管理学の巨匠マイケル・ハーマー氏によると、プロセスは一連の完全なエンドツーエンドが顧客のために価値を創造する活動リンク集である。

良いプロセスは少なくとも以下の二つの特徴を備えていなければならない。

1、完備性：「端から端まで」は「段から段まで」ではなく、お客様のニーズからお客様のニーズに行きます。

例えば、製品開発の流れは、出発点は商品企画、そしてお客様のニーズ、量産、納品、回金です。

しかし、多くの場合、私達の社内の流れは「段から段まで」で、「端まで」ではありません。

九牧王の社長は自分が「犯罪」という会社だと評価しています。年間300店を経営し、閉店して100店もあります。大量の資源の浪費をもたらしました。

彼らの前の開店の流れは：

立地審査プロセス、内装プロセス、陳列プロセス、店長選抜プロセス、店員研修プロセス。

これは明らかに「段から段まで」のエラーフローです。

正確な開店プロセスは、開店計画、立地需要、開店資源池、開店成功（損益バランスなどの各種指標）であるべきです。

これこそ端から端までの流れです。

また、総理がやっていることは、省レベルの高速道路の料金所を廃止することです。

卵は物流中の損失が40%に達したからです。

2、お客様に価値を創造する。

前に述べたように、企業の存在の目的はお客様を創造することです。お客様の価値を創造する前提はお客様の価値を創造することです。だから、あなたの企業の流れはエンドポイントを除いて、お客様のために価値を創造しなければなりません。

あなたの流れを使ってお客さんの成功を助けて、お客さんにお金を儲けて、お客さんをさわやかにします。

ついでにお金を稼ぎます。

利益の最大化の流れは好ましくないです。これはお客様と従業員の利益を損ない、利益の合理化を維持します。

任正非は、集権的な管理を深く反省し、管理者が川に立つことを提案した。

管理者は灌漑しかできなくて、ダムをしてはいけなくて、従業員の管理に介入することができなくて、従業員に取引先を中心に効率的に仕事を完成させます。

すべての流れは全部端から端まで行って、効率的に完成して、直接会社の各部門を通り抜けます。

取引先を中心とした流れを作るのが「人を斬る」取手です。

取引先の需要を起点にして、取引先の価値を交付することを終点にして、自分の会社の流れをかいて、端の流れのサービスまで閉ループすることを形成します。

第三板の斧、落脚点：流れによって職位を増設し、チームを構築する。

お客様を中心とする流れができました。これからは流れの運行、つまり流れに合った組織を作ることです。

組織は職務とチームで構成されています。

ポジションとチームの建立はお客様を中心とするプロセスに立てるべきです。

良い会社はお客様を中心に、各職位、部門と組織の存在価値を改めて考え、流れを誘導してチームを再構築し、委員会を設立し、部門団体を超えて、職能型の部門を資源型に変え、全体の中央集権の管理パターンを弱体化させるべきです。

良いチームは龍のように踊るべきです。いくら動いても、内部のあらゆる関節の相互関係は変わりません。

リーダーシップはMarketingのように、お客様のニーズを絶えず追跡し、体は組織のように、リーダーシップに従って絶えず揺動し、お客様のニーズに対する反応速度と効率を高め、お客様の価値を創造する製品やサービスの供給コストを低減し、現場の従業員に砲火を呼びかける権利を与えます。

例えば、ファーウェイの赫赫有名な販売チーム「鉄三角」は2006年の一つのプロジェクトの中で、ファーウェイがチームのコミュニケーションがうまくいかないことを発見しました。情報の共有ができなくて、お客様の関係が不十分です。製品の解決案を実行するのは完全にお客様の要求に合わないです。納品の能力もお客様に満足させることができません。

お客様のラインは交付が分かりません。纳品ラインはお客様のことが分かりません。商品案ラインは见积もりだけに関心を持っています。すべてのチームはお客様の快速署名を望んでいます。彼らの存在価値を忘れました。

苦痛な失敗の後で、彼らは取引先のマネージャーを創立して、マネージャーに交付して、方案のマネージャーを核心の業務の管理チームにして、これは“鉄の三角形”の管理モードです：

お客様のマネージャーは地域の多製品の販売を担当しています。彼はお客様を中心にしています。

提案マネージャーは製品を中心とした多顧客、多地域販売を担当しています。

製品の安定的な量産と納品を担当し、お客様の満足度を向上させます。

この構造の下で、3つは一緒に行列を形成して、取引先のマネージャーは取引先のインターフェースの主な責任者で、方案のマネージャーと納品のマネージャーは後の両端にあります。

これは「鉄の三角」の背後にあるロジックです。

米軍の特殊作戦部隊は、お客様を中心に流れと役職を作っています。ここのお客様は敵です。

例えば、米軍はアフガニスタンで特殊部隊を複数の作戦グループに分け、各グループは3人、戦闘専門家は1人、情報専門家は1人、火力専門家は互いに理解し合う。

敵を発見すれば、戦闘専門家は警戒に当たり、グループメンバーの安全を守る。情報専門家は敵の数、位置、装備を素早く確定する。

火力専門家は情報専門家のフィードバックに応じて最適な火力を配置し、規定に従って直接後方に作戦命令を下します。

命令が下ったら、米軍の飛行機やミサイルなどの砲火は目標区域を覆い、瞬時に敵を消滅させる。

授権は砲火のコストによって決められます。例えば、一回の作戦の砲火のコストが5000万ドルより低い場合、上級の許可を得ずに直接後方に作戦命令を下してもいいです。

ファーウェイの「鉄三角」モードとアメリカ特殊部隊の作戦部隊は、いずれもお客様を中心に流れと職務を確立しています。今の最も戦闘力に富んでいる組織モデルです。全世界では組織形態がそれを超えるものはありません。

皆さんはアメーバの組織はこれと似ていると言うかもしれませんが、アメーバのような組織は一定の段階では大きくないです。お客さんを中心にして、各自の利益を中心にして分裂し始めて、団結しないという認識がないからです。

お客様を中心とする流れによって、職位を新たに設け、チームを作って、流れに合う組織を作ることは、「人を斬る」という完成点であり、難点でもあります。

役職の設立以外に、対応する資格体系、激励体系と人材階段体系、それに相応する企業文化と創始チームの強力なリーダーシップを確立しなければならないからです。

組織が確立された後も、加護を中心とした流れを繰り返し調整します。

三、応用事例——IBM

IBMはまだLenovoに売っていません。パソコンを売る会社です。

パソコンの商売をしている時は大きな商売です。もしお客さんが5000台のパソコンを買いたいと言ったら、しばらくはそんなにお金がないです。どうすればいいですか？

IBMは銀行の信用貸付がありますので、銀行と意思疎通してIBMにお金を渡してから、お客さんはゆっくりと銀行にお金を返します。

これは融資プロセスに関連しています。

これはこのようなものです。

あなた達の会社にもこのような流れがありますか？

一番前は取引先の社長で、後ろは会社の人でいっぱいです。

例えば、お客様が注文をしましたが、契約を終えてから、お客様の経理は悪夢に入りました。彼は会社の各部門で調整します。例えば、生産部門、倉庫部門、物流部などです。

各部門はとても遅くて、取引先のマネージャーは毎日取引先に催促されて、またいつもののしられます。

多くの日常の仕事の流れの中で、これらの活動を三つの性質に分けることができます。

第一は付加価値活動、第二は非付加価値活動、第三は手間がかかります。

第一類では、付加価値活動をします。

付加価値活動とは、この活動が完了し、情報が出て、結果が出るのが進むより大きいということです。これは増値です。

例えば、一つの製品はお客様のニーズを入力して、案を作っています。

これは付加価値活動です。

付加価値活動は、プロセス最適化の中で足し算をします。

プロセスの最適化は全部減法だと考えないでください。

第二類、非増値活動（_）を減法とする。

このような活動は審査、審査、審査に関わるかもしれません。審査活動には特徴があります。この一環はなくてはいけません。

非増値活動は増値活動をサポートするもので、その戦略は減少する。

第三類、手数料活動を削除します。

この仕事だけは意味がない。

例えば、リーダーのサイン、社員の統計、報告などは意味のない制御点です。

このような活動に対しては、そのポリシーは削除される。

後でIBMを見に行きます。コンピュータに入力する動作がたくさんあります。

これは情報が通じていないため、部門は各自自制していますので、一つのことを三回繰り返さなければなりません。

担当者が記録をしたり、申請者が商務部に手紙を送ったり、文書の見積書を書いたりしても、これらは付加価値がありません。

これらの動作は情報化システムを利用してもいいし、直接販売代表に解決してもいいです。

だからこれは余計なことです。

この流れに対して、3つの最適化方法があります。

第一に、手数料を削除します。

意味のない活動を削除することです。

第二種類、直列に接続します。

一人で5人の人に直面して、同時に情報を放して、あなた達は同時にして、5人はし終わって私に渡して、これは連絡を取り合って平行線を変えます。

この方法はとてもすごいです。

第三の種類はハーモマスターの思想です。

まずIBM改革後の融資プロセスを見てみましょう。

新しいポストを作りました。トレーダーさん。

彼は先ほど言った多くの重複した無意味な仕事を集積できます。この新しいポストが誕生した後、プロセスが最適化された後、お客様の融資サイクルはもとの一週間か二週間から四時間しかかかりませんでした。

四、一条竜経理は業績を何回も倍増させます。

このトレーダーにはどんな特徴がありますか？表面的にトレーダーは統合された仕事ですが、実際にはこれはとても重要な思想です。

私達の流れの中で一つのポジションが誕生しました。これは一つの龍マネージャーといいます。英語はcase bookといいます。

一つの竜のマネージャーは流れの組織の中であって、機能型組織はないです。

一つの竜経理はいくつかの特徴があります。第一に、社員で、部門の指導ではなく、彼は末端の社員です。

第二に、彼は流れの結果について責任を持っています。

彼は指導者ではないですが、部門を跨ぐ数十人、ファーウェイの携帯電話を千人以上で一つにまとめて持って行きます。

伝統的な組織の多くのプロセスはゾンビリレーです。従業員一人が全部彼に任せます。彼はもう一人の彼に任せて、一人ずつリレーしていきます。

しかし、途中のどの一環でもチェーンが外れてしまい、この流れは壊れてしまいました。

竜のマネージャーは違っています。彼は全体の流れの執行状況を見ています。彼は全部の一環にフォローします。すべての一環は彼の業務部下です。平級官学校ではないことに注意してください。全部私の業務の助手です。私の指示に従って仕事を完成しなければなりません。

一条竜社長は直接に職位に割り込み、部門を見ない。

これは流れが速いです。

普通の社員はこのような「一条龍経理」の能力を備えていますか？心配しないでください。トレーニング、合理的な授権、作業テンプレート、ITサポートなどで実現できます。

リスクがありますか？大丈夫です。情報があります。ITサポートがあります。従業員の仕事の痕跡と条約のルールは全部あります。

効率も保証できますし、合理的な風制御も保証できます。

また、プロセスの最適化後、多くの末端社員に権限を与えて、彼は権利を濫用する可能性がありますか？

私たちはもう一つのファーウェイの例を挙げます。ファーウェイフロー型組織変革前の汚職官僚は見つけられません。

流れが落ちた後、数千人が出てきました。

この流れが公正なため、取引先をガイドにして、例えばサプライヤーの選択と評価プロセスを実行して、このプロセスを終えたら、本当のサプライヤーが入ってきて、悪いサプライヤーは淘汰されます。

問題のあるサプライヤーは淘汰されました。彼は断念せずに告発に来ました。

一山の従業員が告発されました。

任正非はかつて言ったことがあります。彼が一番悲しいのは通報です。

これらの人たちは刑務所に入りますか？彼は手が下がらないです。

みんな知り合いです。ある意味優秀な社員です。

経済学の中には請け買いという名詞がありますが、前の誤りを認めただけで、これは棒引きになります。

未来に向かうから。

正反対なら私たちは買います。

彼は書類を見て、従業員の人数と収賄金額を知りました。

そしていいです。彼らにチャンスを与えます。

そこで紀律委員会の組織全体のアカウントに、関係者にお金をアカウントに入れるように通知します。

割り戻したお金はちょうど数字と同じです。これは全部帳消しにします。

少なくしたら調査して、問題があったら刑務所に送ります。

その後、最終的には実際よりも20%多くなりました。そして、多くは自発的に投降しました。最後に4人だけが捕まってしまいました。

流れはお客様を中心にしています。権力を中心にしたものではなく、人を救う流れです。

まとめてみます。超高効率プロセス型組織を作る「人を斬る」三拍子の斧です。企業内部に取引先の価値を中心としたプロセスを作ることです。

その後、プロセスによって職位を生成し、チームを作って、各部門と組織の存在価値を再検討し、お客様に付加価値が発生しない無駄な流れと役を消滅させ、冗長を減らし、迅速に効率を向上させる。