Amerの買収は、安踏価値投資の開始だけです。

背景

1999年、「財産」グローバルフォーラムは初めて中国で開催されました。会議の広告用語は「世界を独占したいなら、まず中国を追い抜く」です。

20年後、中国は世界第二の消費国と輸入国になりました。

今後5年間で、中国の商品市場規模は世界一になり、中国も10兆ドルを超える商品とサービスを輸入します。

中国は多国籍企業に対する重要性が日増しに高まっている。

BMWグループが2018年に販売した新車のうち、中国の貢献は4分の1を超えています。

ますます多くの多国籍企業が中国にアジアやアジア太平洋地域の本社を設立し、さらに多くの会社がその本土市場以外の世界第二位の市場になり、消費品業界、小売業、スポーツ用品業界などの人口配当を基礎とする業界が特にはっきりしている。

20年前、多国籍企業は「グローバル思考、ローカル実践」（Thinglobal、Act local）というスローガンを掲げました。

中国では成功した多国籍企業はこのようなルートを守っています。

多国籍企業が中国を追い抜く時、中国の現地会社に生まれ、世界にも鹿を追うようになりました。

その中の一つの道は国際ブランドを買収して、中高級市場に進出することです。

最新のケースはアン踏グループです。

3月12日、安踏スポーツ（2020.HK）はアジアマフィンスポーツ会社（Amer Sports、以下Amer）の買収が各国の主管機関に承認されたと発表しました。現在、買収の申し入れを受けている株式はAmerの94.98%（4月12日の最新の公告によると、この割合はすでに98.10%に達しています）。全体の取引金額は56億ユーロ（最終的な費用の累計計算）です。

Amerの傘下にはカナダアウトドア装備ブランドの始祖鳥（Arc'teryx）、アメリカボール類装備ブランドのWilson、オーストリアスキー装備ブランドのAtomicなどがあります。

買収が完了すると、Amerの中国での発展を促進するだけでなく、ヨーロッパ、アメリカ、アジア太平洋など世界の主要市場にもアン踏グループの版図を拡張します。

安踏グループの取締役会長兼CEOの丁世忠氏は、「買収の成功は、我々が手を携えて世界のスポーツ用品業界の未来を変えることができる」と述べた。

Buy global、Create local

国際ブランドと国際先進技術を買い入れて、Buy globalと中国の大市場を結びつけるという道は新鮮ではないです。

これらの年は常に1種の観点を耳にして、中国の会社は金があって、市場があって、技術とブランドに欠けて、それなら国際に行って買って、帰ってきて接ぎ木しますとなりません！

しかし、実際には、この数年、中国の会社が「買う」という国際ブランドは、本当に成功したのは多くないです。

同じスポーツ用品の分野で、李寧が2008年に買収したイタリアのロット（LOTTO）は後に風呂敷になった。

安踏スポーツのように、買収されたブランド（例えばFILA）を中国で急速に成長させ、買収前に死に瀕したブランドから市場のリーダーに成長させ、安踏母ブランドの変革と革新の発展とともに、安踏グループの第二ブランドの貢献者に成長させたのは、極めて少ないと言えます。

Buy globalは重要ですが、もっと重要なのは現地化の創造能力で、Create localです。

Buy global、Create localは、2つの意味があります。

まず、中国の消費財会社（2 C）にとって、国際ブランドの買収は確かに世界的な会社を成し遂げるための必須の道です。

一つはブランドの背後には市場、文化、消費者の認識があるので、一挙に成功することは不可能です。

第二に、いくつかのブランドは独特の技術を持っています。Amerのようなアウトドアシューズとスキーの装備をしているソロモン（Salomon）は、アウトドアの運動装備をしている始祖鳥で、それらが使っている新材料と新技術は短期間では追いつけないです。多くのオリンピックチャンピオンとプロスポーツ選手の二つの選択です。

この二つの点は中国会社が国際的に買収する理由を構成しています。

国際ブランドは販売したいです。道理も簡単です。資本リターンの最大化を追求します。

したがって、買収が必要です。

第二に、買収は本当に価値があります。資本以外の他の要因が必要です。

買収は主に文化融合の問題を解決することだと、以前は人々が言っていました。

買収された側と仲良くして、本土の消費者のニーズを重視し、現地化した人材チームを重視すれば、買収は成功する。

このような観点は間違っているとは言えない。

しかし、すでに獲得した経験から見て、買収された国際ブランドが中国で成功する鍵は、ブランドの中国運営チームが現地化創造能力を持つことである。

買収の主体となる中国会社は、まず極めて強力な現地能力を作り出し、特に販売ルートの管理、ブランド管理、小売管理、サプライチェーンと物流管理、消費者の洞察と研究開発などの能力を生かしてこそ、買ってきた国際ブランドに風采を見せることができる。

強大な本土能力こそブランドの「アンプ」です。

ある意味では、国際ブランドの中国での成功は、中国の自然への移植の成功ではなく、中国本土の能力の再創造、再加工を通じて、その後に成功します。

この点から見ると、過去十年間の安踏の発展は確かに評価できる。

世界的な会社を目指している中国企業にとっては、この「本土能力建設＋国際ブランド駆動」の二輪の発展経路を踏ん張り、注目と参考に値する。

簡単に言えば、多国籍企業は中国にあります。勝利の策略はThinglobal、Act localです。中国企業がグローバル企業を作って、勝ちの策略はBuy global、Create localです。もちろんこれは唯一の策略ではありませんが、有効な策略です。

この判例研究の核心は、安踏の能力がどのように形成されたかである。

創世の中の第二世代

アン踏能力の形成はいくつかの過程を経た。

1991年、丁和木、丁世家と丁世忠、父子の三人は故郷の福建省晋江陳_鎮で創業しました。

これは改革開放後の非常に伝説的な町で、最初の発展は「聯戸集資」を主な形式とする民営経済で、1984年に福建初の工業農業生産総額「億元鎮」になりました。

90年代初め、陳_鎮政府は靴製造業を基幹産業とし、金属、プラスチック、服装など関連の関連業界の協調発展を集め、陳_靴業の生産規模化、国際化を推進すると提出しました。

1995年、陳_製靴企業は1500社以上に増え、産業チェーンは初めて形成されました。

丁世忠はこのような環境の下で成長しました。

1981年、彼の父丁和木は人と一緒に靴を作りました。丁世忠は製靴工房で目を潤しました。1987年17歳の時に父から借りた1万元と600足の晋江旅行靴を持って北京に行きました。

1991年に彼は故郷に帰ってから、北京で靴を売った経験から見て、ブランドを作って、専門店を開いて、自分の販売ルートを開拓してこそ、長い道のりだと父に教えました。

1994年、彼は父と兄と三人で工場名と製品ブランドを「安踏」に統一することを協議し、「安心して創業し、落ち着いて身を処する」という意味を取りました。

その時から丁世忠は会社の運営管理を担当し、会社の社長を務めています。

安踏は初めての革新で、ブランドの卸売りモデルを確立し、指定された地域で安踏ブランドの製品を販売する代理店に許可を与え、代理店も他のブランドの製品を販売しないことを承諾しました。

安踏は前もって季節的な注文会を開催するなどして、販売代理店に季節の商品を提供しています。

1997年アジア金融危機の時、晋江の多くのブランドの靴を作る企業はすべて倒産しました。安踏は自分のブランドの販売ネットがあって、生きてきました。

安踏は単一の運動靴を生産することから多種類のスポーツ用品を生産することに移行しました。その後、安踏も端末モードを試しました。つまり自分でスポーツ用品専門店を建てます。

中国の民间企业の歴史を研究している时、「创世代の中の第二世代」とも言える现象を発见しました。

主に父の代に創業しますが、息子も創業に参加しました。

安踏の丁和木と丁世忠、強豪の洪肇明と洪忠信はこのような例です。

その利点は、第二世代は自然に第一世代の苦しみや辛さを堪え忍ぶ精神を継承しただけでなく、若いため、観念が新しく、国際化の目があって、第一世代を超えることができます。

丁世忠は「創世の中の第二世代」のすぐれた人と言えます。

成長、危機と変革

1999年、安踏会社の一年間の利益は何百万元です。

この年、丁世忠は歴史的なチャンスをつかむことを提案しました。

彼は会社の全利益を投入することを決定しました。2000年シドニーオリンピックの時にCCTV 5で広告を投入しました。

オリンピックの国際的な影響力を借りて、安踏紅大江南北に遍歴させて、その年の売上高は3億を突破しました。

安踏もこれから最初の持続的な高成長期に入りました。その創始した「スポーツスター＋中央テレビ広告」のブランドマーケティングモデルは広く模倣されています。CCTV 5の広告期間は多くの晋江スポーツブランドになだれ込み、「晋江現象」になりました。

シドニーオリンピックから北京オリンピックまで、スポーツ用品の全業界の成長の黄金時代です。

外資ブランドと中国ブランドは成長しています。

安踏さんは大量のスポーツ大会と国家級のスポーツチームを協賛しましたから、「中国スポーツリーグのエンジン」と呼ばれています。

2007年、安踏スポーツは香港で発売されました。

しかし、この時、安踏の核心能力は完全ではない。

安踏能力の真の形成は、高歌猛进の时ではなく、北京五轮の后、スポーツ用品业界全体が前期の虚増速により、生产能力が过剰になり、在库が溜まり、危机が明らかになった。

2011年前後には、2年以上の時間で業績が落ち込んでいます。

しかし、滄海横流、方顕男たちの挽歌。

安踏は危機に遭遇した後、深い変革を行い、卸売り型の業務モデルからブランド小売への転換を推進し、また同時に多ブランドの発展戦略を取った。

これらの変革を支える「シャーシ」は、安定したイノベーション精神と強力な実行力である。

効果的な変革の後、安定したコア能力が形成された。

小売業の転換

まず、小売業の転換です。

安踏は業界危機に見舞われた後、一回の総括会で、独立取締役の呂鴻徳氏によると、全世界の会社の業績が2年連続で20%を超えた時、逆転できるのは10%だけだという。

丁世忠さんは非常に感動して、すぐに対応しました。

一つは、価格を惜しまず在庫問題を解決すること、もう一つは将来の在庫滞積が再び発生することを避けるために、「ブランド問屋」から「ブランド小売業者」に転換することです。

「ブランド＋卸売り」モードでは、ブランドメーカーは消費者のニーズを本当に理解しにくく、ディーラーが開いている店舗が一定の規模に達した後、マクロ経済の不景気が現れたら、端末が売れなくなり、大量の在庫が発生し、ディーラーもブランドメーカーに入荷しなくなります。

そのために、安踏は「乙一人しかない」という概念を提出しました。つまり、ブランドメーカーと販売代理店は最終的な乙――消費者に直面しなければなりません。

「ブランド卸売り」は倉庫から出荷しても販売が完了します。「ブランド小売」は消費者に商品が届いてから販売が完了します。

安踏は多くの強力な措置を取って、卸売り業者の下の小売業のモデルチェンジを助けて、親兄弟のように彼らを支持して、彼らに対して精密化の小売を行うように手伝います。

安踏は自分で建てた小売業学院を通じて、すべての端末を育成して、ガイドから副店長、店長、大店長、小売経営監督まで、各階には詳細なトレーニング計画があります。小売店に財務システム、小売能力システム、求人と激励システム、業績審査システムを設立してくれます。目標は一つだけです。小売店の効率を高めることです。

小売りのモデルチェンジの過程で、丁世忠はみんなと一緒に販売運営が健康かどうかについての「キャリブレーション経営」システムを開発しました。運営、商品、財務、ルート、人力の5次元25の指標から、安踏30余りの販売代理店とその管理されている店舗の健康状態を評価します。

一つの面白い基準は端末の販売員が提出した「壁効果」で、つまり店舗の四面壁の面積によって価値を換算して、そして位置の一番いい壁面を確定してどのように商品を陳列するべきですか？

安踏はこの提案に基づいて関連小売評価基準を調整し、効果が顕著である。

小売基準を単店管理に沈下させるために、販売システム全体を大々的に変えた。

例えば、当時の8000店以上の店舗を分類（街屋、百貨店、アウトレットなど）し、アウトライン（旗艦店、一般店など）を管理し、グループの運営、商品、財務、ルート、人力の5大部門の責任を販売業者と店舗と連絡している。

本社人員の業績審査は変更されました。元々は主に自分の卸売り実績を評価し、変更後は管理している販売代理店の小売指標を審査します。

同店の成長率、新品の完売率、店舗効果などの核心小売指標の成長を達成するために、本社の人員は必ず小売ラインの管理に沈んで、店の内容のマーケティングのために計画を立てて、自ら端末販売人員を育成します。

ある店の店員の素質がだめなら、本部の訓練部門は責任を負います。もし空間イメージがだめなら、本部の小売部門は責任を負います。

小売業のモデルチェンジは2014年にほぼ完成し、安踏販売システムの本部管理者は半分近くを簡素化しました。

重い「質」を重視しない「量」の方針のもと、流通網の店舗数は2012年の8075店から2014年末の7622店に減少し、販売収入は回復し始めた。

小売業の転換後、安踏は電気事業者をめぐってまた変革を行った。

2015年「双十一」、安踏のエレクトビジネスはスポーツクラスでは第八位で、丁世忠は「オンラインラインの下で江湖の地位に合致する」という目標を掲げて、オンライン業務の五年間戦略計画を作りました。第一歩は前に第三世代が運営していたオンライン業務と旗艦店を自営に変えて、自分のオンライン小売運用能力を育成して、自分のチームを作ります。

多すぎる時間を使っていないで、踏みつけて大きいデータの分析システムを創立して、消費の需要の正確な理解に対してを通じて(通って)、逆に自分に管理の精密化のレベルを昇格させてと単を補って、補助金の急速な反応の能力を補って、“速くて、準、柔らかいです”のサプライチェーンを製造します。

2015年に、安踏はすでに世界業界の第三、中国ブランドの第一になりました。

その後数年の間に、安踏はブランド、商品とルートの全面的なアップグレードを始めました。

国内外からの優秀な商品とブランド管理人材を採用し、商品の上で急速に向上し、アメリカ、韓国と日本の設計チームと中国からの現地チームで深く接ぎ木し、高い価格性能比、高い品質と国際范な商品を作って、中国ブランドがアメリカで160ドルまで販売されるという古典的な事例を創始しました。

小売チャネルの変革も端末イメージを全面的に変えました。安踏ブランドは中国スポーツ市場の黄金時代の到来に従って、だんだん若者の消費層が集まるショッピングセンターに転入しました。高標大店は絶えず消費者の民族ブランドに対する認識を更新しています。800-1000平方メートルの旗艦店は主流市場で新たなブランドイメージを樹立しました。

FILAの事例

次に、アン踏のマルチブランドの発展を見て、FILAの事例について重点的に説明します。

2009年には、小売業大手の百麗グループが、スポーツブランドFILAの中国での商標使用権、経営権及び関連マーケティングネットワークを安踏に販売しました。

2011年11月から2012年6月にかけて、アン踏はまた百麗が残したすべてのFILA代理店を買収しました。

ペレは北京五輪前にFILAの中国での関連資産を買収したばかりで、経営不振で赤字に陥ったため、すぐに海外に売り出されました。

百麗は小売の実力が強いですが、FILAを元気にすることができません。

2012年10月、丁世忠はFILA戦略討論会に参加して、「500乗500」を提出しました。つまり、10年以内に500店をオープンし、各店の年間シングル生産量は500万元で、総流水額は25億元の戦略目標を達成します。

当時は不可能だと思われましたが、2018年にFILA中国での販売は100億元を突破しました。

安踏はどうやってできますか？簡単に言えば、ビジネスモデルで大胆に革新して、直営小売モデルを採用して店舗を開拓します。

当时の同业者の中には信じられない人がいました。あるブランドの商は直営小売端末を通じて大中华区全体をカバーすることができます。

しかし、FILAチームは、従来の流通モデルには多すぎる中間段階があり、ブランドの難しさや消費者の本当の意図を見抜き、製品調整によって消費者のニーズの変化を満足させると考えています。

また、中間各環節の利益配分に問題があれば、チェーン全体が破断の危機がある。

彼らはこの三年間を使って、販売店のモデルを小売店のモデルに徹底的に変えて、中国のスポーツ用品市場の中で唯一直接全小売のブランドになりました。

同時に、FILAは自身を中国市場のハイエンドファッションブランドと位置づけています。

アン踏は商品企画、サプライチェーンに関する経験を提供し、多様な文化背景を持つ国際化FILAコアチームを創立し、FILAブランドが百年の遺伝子に基づいて形成されたハイエンドファッション運動の位置づけを発揮し、FILAの広告代理人選択、店舗全体のイメージデザイン、ショッピングバッグと靴箱デザインを全面的に研究し、「身心動感優雅」（Live Your Elegance）のユニークなブランドの調整を作り出しました。

2016年、FILAはブランド群の形成を開始した。

FILAのメインブランドが25～40代に集中しているほか、3～15歳の人向けにFILA KIDS子供服ブランドを発売し、初年度に黒字を達成しました。

2017年末に、16-24歳向けのFILA Fsionブランドが北京西単君太百貨店に登場しました。

ブランド群の構築により、FILAは年齢別、生活シーン別にハイエンドファッション用品に対するニーズを満たすことができます。

新規店舗の開設に際しては、FILAは「一場多店舗」を採用し、ブランド群の中で異なるブランドの小売店と連携して百貨店や総合旗艦店に進出し、重畳式の成長を実現しました。

FILAという国際ブランドが中国市場で大きな成功を収めていることは明らかです。

安踏が運営しているのではなく、他のスポーツ用品会社が運営しています。FILAは百麗運営時の損失の二の舞を繰り返すことが可能です。

FILAの成功は安踏に革命的な意味を持っています。多くのブランドの道を歩む自信を固めました。

2015年末には、アン踏はSpradiを買収し、2016年には日本のDESCENTE（De桑特）と合弁契約を結び、2017年には韓国のKOLON SPORT（ケルン）を買収しました。

多ブランドのメリットはどこにありますか？例を挙げると、北京西単君悦百貨の7階には15のスポーツブランドが集まっています。

男性のスポーツパンツはトップクラスの専門から大衆市場の位置付けに位置しています。アン踏グループは全部ブランドがあります。ディサントは350元から790元で販売しています。FILAは350元ぐらいで、アン踏は100元ぐらいです。

アン踏の市場幅は18元のアン踏ブランドの運動靴下から5500元のディサント機能のスポーツコートまでカバーされています。

丁世忠は言います。「今は本当に唯一の方法があります。多様なブランド、様々なルートをカバーしています。

我々はハイエンドの新光天地から県級以上の都市に至ることができます。これは競争力です。」

実行力と革新精神

小売業のモデルチェンジとマルチブランドの発展を通じて、中国のスポーツ用品市場に足を踏み入れて、風が吹いて水が出てきて、生息しています。

このような強大な現地化の創造力を形成することができます。

安踏文化のDNAは「鉄軍文化」です。

安心して信奉して、更に良い戦略が実行していないのはすべてむだです。

小売りの変化を推進することを例にして、当時グループの幹部と販売管理員は自発的に毎週一日残業して、幹部はいつも朝7時の便でアモイから広州に飛んで、店舗のモデルチェンジを指導しました。

彼らが店に行く時、分売店の店のマネージャーはまだ外で朝のお茶を飲みます。

感動された後、販売代理店と店舗マネージャーも全力を尽くしています。

販売代理店は安踏の要求に基づいて「社長の日」を設立し、販売元の社長は毎月一日に店舗に出勤し、店長になり、安踏の管理者と一緒に端末運営に存在する問題を分析し、解決策を提出します。

イノベーションにおいて、アン踏は強い危機感を持っています。

過去十年間、安踏の競争力はルートのコントロールです。

しかし、丁世忠は、今後10年間、生存の競争力は知勝端末であるべきで、競争相手より消費者のニーズを理解し、消費者を中心にしていると考えています。

この二年間のボロジーンズは非常に人気がありますが、消費者は道で「どの破れた穴のあるジーンズが売られていますか？」

安踏は新たに「スマートストア」を発売しました。クラウドの棚、バーのインタラクティブスクリーン、安踏優mallと器械測定靴などの「知恵機能」を増加しました。ぶらぶらして、見て、試して、四つの次元を結び、より正確に消費者にサービスします。

タイバーのインタラクティブスクリーンのように、消費者が靴の壁から製品を取り上げると、この製品の情報がディスプレイに投影されます。消費者は製品の機能をよく知ることができます。一方、アン踏さんはバックグラウンドでこの靴の「持つ率」を採集して、実際に販売されたデータを結び付けて分析します。

もし「持つ率」が非常に高いとしても、成約量が平均より低いと、靴のデザインが人を引き付ける可能性がありますが、足の快適さが足りません。

関係者は速やかに調整します。

安踏グループの執行役員である鄭捷・グループ総裁は、研究開発の投入がグループの販売コストの5%以上を占めていると教えてくれました。アモイ本社を除いて、アメリカカリフォルニア州、日本東京、韓国ソウル特別市、イタリアミラノ、中国香港と中国大陸にもデザイン研究開発センターがあります。

去年の平昌冬季競技大会の武大靖さんが金メダルを取った時に着た競技服は今のところ世界で一番軽いです。抵抗が一番小さい短距離競技服です。

国産の運動靴は過去に1000元以上は売れるとは思いませんでしたが、去年はアメリカで160ドルまで販売されました。

これは革新とデザインの価値です。

4月11日に、安踏グループと亜瑪芬スポーツは会議を開催して、亜瑪芬スポーツグループの新しい一回の取締役会が創立すると宣言して、丁世忠は亜瑪芬スポーツ取締役会の会長に就任します。

これはこの半年を通して、46億ユーロに及ぶ中国企業の海外買収案が終止符となり、安踏グループの国際化が一層進むことを示しています。

優勝者の道

青山に足を踏み入れた人はまだ老いていないが，風景はこちらが唯一よい。

安踏の判例研究は世界的な中国会社の実現可能性を見せました。――中国市場と中国資本と国際ブランドが結合しているというより、中国の能力が国際ブランドを再創造するということです。

中国の会社は能力で国際料理を食べられます。これはとても価値のあるところです。

本当に重要なのはお金ではなく、カンフーであり、local creationの創造力です。

丁世忠はスポーツ用品の分野で、「単一フォーカス、多ブランド、全ルート」の道、特に多くのブランドの道を歩いたことがある人がいないと言っています。

私の考えでは、世界的な中国企業を達成するには、資金不足、資本市場の提供ができます。

しかし、心の底のビジョンが欠けていたら、本当に強い能力が足りなくて、いくらお金が多くても、いいブランドが手に入ると壊れるかもしれません。

安踏の事例は、能力の道はどうしても回り道ができないと教えてくれます。

機会は外に求めることができて、技量は内に求めることしかできません。

中国は高度に変化する新興市場であり、全世界のブランドがここで十分に競争する国際化市場です。

中国で強大な管理能力と革新能力を打ち立てることができれば、中国会社は世界の視野に立って、世界トップのブランドを管理し、消費者に最高の製品とサービスを提供することができる。

中国経済の新時代は、革新駆動、牽引力のある新時代である。

この時代の優勝者はきっと強いです。大きな前に強く置くのが彼らの基本的な特徴です。