'두 다리 '전형 화견그룹이 완벽하게 돌아섰다.

‘동완차, 글로벌 품절 ’이라는 말이 글로벌 삼각 도시가 세계 제조업의 중요한 지위를 부각시켰다.

하지만 제조업이 생사위기에 빠진 오늘날 OEM 모드로 흥행한 동완은 충격을 받는 가장 맹렬한 구역 중 하나로 떠올랐다.

2007년부터 지금까지 이 생산량은 세계 1 /10의 ‘제화의 도시 ’를 차지했으며 1000여 개의 신발 기업이 이 부상을 당하지 않는 전쟁에서 발생했다.

총부는 동완시 후진에 위치한 화견그룹에 위치해 중국 최대의 여성화 제조업체로, 2007년 수출 총액은 2억 8억 달러에 달했으나 수출 환세 조정, 노동력 원가 상승, 원자재 가격 상승, 위안화 절상, 국제시장 소비가 억제 등 100% 외판업체 중 최고치를 끌어올렸다.

“제화 수출업체는 과거 평균 7%~10%의 이윤을 기록했으나 지금은 4%~7%에 불과했으며 2%~5%밖에 이윤이 없는 기업은 이제 문을 닫을 수밖에 없었다.”

화견그룹 회장 장화영 회장은 “현재 엄중한 형세 아래 우리 전통의 OEM 의 길이 변형되지 않고 다음 전사자가 우리일 수 있다 ”고 감개했다.

    OEM开道，OBM升级

원가 급증으로 화견그룹은 다른 제화업체와 마찬가지로 엄청난 압력을 받고 있다. OEM 도로를 오래 걷고 산업가치 사슬 말단에서 제압을 받는 상황, 화견을 더욱 격발하고 전형적인 결심을 굳혔다.

자주브랜드를 점차 발전시켜 산업 체인을 다시 분해하는 새로운 전략 계획은 장화영의 머릿속에서 점점 형성되고 있다.

그러나 일부 기업들은 OEM 을 철저히 버리려고 노력해 자체 브랜드를 만들기 위해, 장화영은 동의하지 않았다.

"외부 환경이 바뀌는 상황에서 OEM 을 계속 고수하는 것은 물론이지만 OEM 은 브랜드개발을 완전히 포기하는 것도 중국 기업의 최선은 아니다"고 말했다.

화견그룹이 현실을 결합하여 ‘ OEM OBM ’ 이라는 두 다리가 병행하는 전략 도로를 확립했다.

국제 명품과 계속 협력해 스티커 생산 규모를 튼튼하게 다루는 데 화견그룹은 자체 브랜드를 대대적으로 만들기 시작했다.

2005년 10월, 화견은 유명 연예인 성룡과 브랜드 계약을 체결하여 자체 브랜드 ‘성룡 ’을 창출해 이후 ‘알란드론 ’, ‘카버드 ’, ‘카버드 ’를 인수했다. 3대 브랜드는 포함 높고, 중, 저급의 시장이 다르다.

이와 함께 화견그룹은 그룹의 매출센터 -동완 유럽버거 실업 유한회사를 설립해 전문 회사의 형식으로 브랜드 운영과 판매 통합을 전개했다.

브랜드의 가치 함량을 높이기 위해 화견그룹은 에너지를 절약하고 노동능률을 높여 생산방식을 향상시키며 원가 난제에 대비한다.

예컨대 기존 기업들이 깔창을 만드는 나머지 재료를 다 버려, 이제 가지고 와서 신발의 작은 꽃으로 만들어서, 이렇게 작은 세부사항만 한 달에 30만원을 절약할 수 있다.

    东莞设计，内地生产

어떻게 제화 공정과 산업 체인을 다시 분해합니까?

장화영의 사고방식은 저부가가치 일부를 전출하고 고부가가가가치 즉 첨단 기술부문을 붙잡고 놓지 않고 ‘동완 설계, 내륙 생산 ’의 새로운 포석을 세우고, 제2단계는 제조 코너에서 산업체인 고이윤의 연발, 디자인, 물류, 판매 등 코너를 늘려 산업사슬을 통제하여 기업의 성장을 이어가고 있다.

진작 원가 성장 실마리를 운영한 2002년 장화영은 생산 레이아웃의 대조를 열었다.

화견그룹은 감주 투자개발개발에 화견국제구두성 성립을 건설한 후 집단의 대량 저가 신발 주문서 전적으로 감주 생산에 옮겨, 동완본부는 소주문의 고부가가치 구두품의 생산과 구매, 무역 등의 부분에 전문적으로 종사한다.

감주 산업은 감주의 전체 생산 세트가 아직 완벽하지 않지만, 원자재는 주로 동완에서 구입하고 있지만, 간저우는 광둥, 광저우의 고속도로가 두 지역의 거리가 가까워졌기 때문에 화물 운송은 하루 안에 완성될 수 있다. 감주 노동자 월 평균 임금은 동완보다 300위안을 더 싸고, 수전비용도 적지 않으며, 광전비용은 적잖게 줄어들면서, 광전비는 내천소가 늘어난 물류 비용을 상쇄할 수 있다.

그러나 포석 조정 과정에서 화견그룹도 방황할 때가 있다.

2004년 화견그룹은 베트남에서 두 라인 생산기지를 설립했으나 이런 외천은 기업의 전형에 실질적인 역할을 하지 않았다.

베트남 노공의 평균 비용은 중국의 5분의 3이지만 원자재와 부품이 거의 동완으로 옮겨야 하는데 노동자 숙련도 중국보다 못하며 생산효율이 낮고 관리층도 기본적으로 중국파를 거쳐 현지 법율법규에 익숙해지는 과정에서도 일정한 인력을 필요로 한다는 이유다.

전체적으로 보면 종합 원가가 결코 낮지는 않았다.

이에 따라 이 기지는 이후 계속 규모를 확충하지 않았다.

혁신개발과 공업설계가 가져온 고부가가치를 붙잡고 화견그룹은 2006년 8월 대만 보성그룹과 합작한 중국 최대 구두업 개발센터 화보개발센터

이 연구개발센터는 2800여 명의 팀을 보유하고 있으며, 그중 이탈리아, 브라질, 스페인 등 30명의 전문 디자이너 30명을 초빙했다.

    服务产业，引领升级

2008년 화견그룹은 산업 사슬을 장악하는 2단계 전환 시도를 시작했다. 산업서비스 분야에 고조 투입해 4000만 위안을 투입해 동완의 두거리 건설에'세계구두업 (아시아) 본부'를 건설하고, 무역, 브랜드 부화, 물류의 아시아 본부로 자리매김해 새로운 소재, 신제품 개발 및 신시장 개발을 위해 입주 기업에 심입 서비스를 제공했다.

더불어 세계구두업 발전포럼도 개최하고 구두업산업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업업

여러 가지 불리한 요소의 충격 아래, 유효한 전환형은 화견그룹 2분기 형세를 빠르게 호전시켰다.

“앞으로 10년 동안 화견의 생산액은 150억 위안에 이른다. 그 중 자주브랜드는 70%를 차지한다.”

차츰차츰 파고들면서 장화영 견신화견그룹은 두 다리를 걸을수록 안정된다.