후경제 위기 시대 & Nbsp; 기업가 미래 경제 발전 추세에 어떻게 대응해야 할지

　'후경제위기시대'가 다가오면서 경제가 지속적으로 발전할 수 있는 것은 당연한 선택이 되고 이런 상황에서 우리 기업가는 어떤 행동으로 미래 경제 발전 추세에 대응해야 하는가?

8월 1일싱가포르남양이공대 학상학원이 주최하는 주제는 ‘ 지속적인 발전 전략 사유 ’ 라는 남양이공대 경제고봉포럼이 하남에서 개최된다.

포럼에서 현재 남양이공대 마케팅과 국제기업관리정책학과 황소호 박사와 상해교통대학 당위 부서기, 브랜드와 전략전문가가 주장하는 서비교수는 포럼의 주강자로서 각각'지속적인 발전 전략 사고와 행동: 글로벌 경쟁력 건립'과'기업가의 전략적 창조 사유'를 구축하는 등 이슈를 열고, 기업인들을 위해 아이디어를 열고 있다.

　　청바지가 유발한 사고

최근 한 해 청바지의 이야기는 줄곧 황소호에게 기업 교육을 받을 때 고전 사례로 알려져 왔다.

몇 년 전, 황소호는 여행 중 청바지 부대의 소책자에 끌려 결국 청바지를 구입했다.

이 청바지는 스웨덴에서 온 뉴디 청바지 전문 회사다.그들은 청바지의 뒷주머니에 소책자가 하나 숨어 있다.소책자는 우선 이 청바지가 스웨덴 디자인을 설명하고 완전히 이탈리아에서 제조한 것이다.이 외에도 소책자는 또 한 가지 문제: 무엇이 청포다.이어 스웨덴 회사와 청바지의 관계를 그렸다.소책자는 고객에게 청바지는 당신의 친구와 함께 성장할 수 있는 많은 제품 중의 하나라고 말했다.

이 회사는 청바지만 만들 수 있다는 것을 밝혀냈다.이들의 원료는 이탈리아 터키, 미국과 일본에서 모두 현지에서 가장 높은 품질의 청포였다.동시에 고객이 어떻게 입고, 관리하고 청바지를 세탁하는지 지도한다.청바지의 헝겊과 방직의 방법과 기타 방직품과 다른 것을 더욱 소개한다.

황소호에게 가장 중시하는 환경 문제, 소책자는 이곳의 청포는 모두 터키의 면화에서 비롯된 천연 성분을 100% 가지고 있다고 소개했다.그리고 전체 제조 과정은 모두 천연의 물감이다.소책자는 또 제조사들의 사회적 책임에 대한 입장을 밝혔다: 이윤을 추구하기 위해 인생에 신경을 쓰지 않고 대량 생산을 추구하기 위해 보호환경을 소홀히 하지 않고 회사 정책에 맞는 공급상을 꼼꼼하게 선택할 것이다.

"엄격한 지속 정책으로 이 청바지 회사가 성공했다."황소호 소개청바지1500위안이 넘는 인민폐로 팔릴 수 있고 묵묵히 아는 데님 공장이 짧은 5년간 판매 실적이 2500만 유로로 돌입했다. 이 중 2 /3의 실적이 해외에서 나왔다.

"한 기업이 한 단계에 이르렀으니 발전의 지속성을 소홀히 해서는 안 된다."황소호는 기업관리자가 유리한 점을 보아도 쓸 수 있는 수단을 고려하고 쓰는 방식이 부도덕하다고 말했다.

기업은 지속적인 발전을 해야 한다. 무엇보다 어떤 일을 하든지 주동적인 태도를 가지고 문제를 처리해야 한다. 만약 동태도를 안고 나서야 처리할 것이다. 이런 결정은 반드시 최고가 아니라 기업에게 많은 압력을 줄 수 있다.

　　전략 공구화

포럼 에서 서륙 은 전략 ‘ 세 ’ 의 사유 를 상세히 논술 하고 있다역방향 사유유도 지렛대 사유 등 다양한 사유 형태와 특질 이후 새로운 사유 모드를 설명하는 의미: 혁신은 행위뿐만 아니라 태도에 있다.혁신 은 어떤 분야 를 도맡아 할 수 있 고, 상업 모델 뿐 아니라 기술, 시장, 문화, 제도, 관리 방식, 격려 방식, 그 중 어느 한 방면 의 모든 고리 의 혁신, 모두 거대한 상업 을 가져올 수 있 는 전략적 사고와 전략적 안목 이다.

"자신의 전략 경쟁력을 만들기 위해서는 기업이 시스템의 전략적 사고관으로 핵심 이념, 기업 문화, 혁신 능력, 학습능력, 자원 활용 능력, 빠른 행동 반응으로 새로운 경쟁 우세 능력 등 전방위 혁신 관리를 해야 한다"고 말했다.

서비는 영결함 관리, 기업 프로세스 재조, 고객관계 관리, 변혁관리, 학습형 조직 등 임림총의 관리 패션이 종종 기업 전체적인 문제 해결에 대한 일부 일부 일부 부분적 문제에 대해 언급하는 것이, 관리자에게 더 많은 계발과 참고로 이용할 수 있는 관리도구로 쓰일 수 있다.이 도구는 단독으로 사용하는지, 아니면 조합으로 사용하는지 기업의 구체적인 상황에 따라 일률적으로 논할 수 없다.

예를 들면 전면 품질 관리, 제로 결함 관리, 6시그마, 주로 품질 문제의 문제이다.

이런 관리 도구들을 전략으로 삼으면 안 된다. 반대로 말하면 전략 공구화를 할 수 없다.