방태모 충군: 중국식 관리'유법 병행 '

중국 제조 제품 분야에서

이공과 출신, 언변을 잘하지 않고 실질적인 사업가로, 방태그룹 회장은 1996년 아버지와 ‘배로 달리고 있다 ’는 직업 경영인 팀으로 구성된 기업을 창립하여 현 세대 기업으로 이행했다.

십여 년 경운에서 저단시장을 가리키지 않고, 업무를 주방 전기업종으로 늘리지 않고, 상장할 생각은 없다.

외자 강세에 중국 시장에 진입하는 배경 아래에서 새로 떠오르는 본토 고단 브랜드로, 방태는 외자 브랜드와 정면충돌을 하고 있다.

어떻게 통과

브랜드 위치 지정 외자 맞이 도전

“세상에 한 기업이 오늘의 방법이 최고라고 할 수 있는 기업이 없다. 매년 매달 매월 매일 매일 개선해야 한다. 기업은 영원한 것이고, 계속 나아가야 한다 ”고 말했다.

중국 경영보: 방태그룹은 이미 주방 고위 브랜드 시장의 80% 를 차지하고 있지만, 발전의 추세로 보면 회사들이 평균연기기에 접어든 것 같다.

이런 상황에서 회사는 무슨 문제를 해결해야 합니까?

모조군: 작년 말, 내가 목표를 제시한 것은 고단 브랜드의 제조에서 끊임없이 전진하는 것이다.

예전에는 비교적 대체적인 설법인 고급 요리사 최초의 브랜드였다.

지난해에 우리는 외부에 기업 목표를 밝혔다고 밝혔다. 중국 고단 셰프와 지도자.

이후 우리 모든 일은 이 자리를 둘러싸고 펼칠 것이다.

이것은 때와 함께 들어가는 수요이며, 내일은 더 높은 요구가 필요하고, 더 높은 기준이 필요하지만, 과거가 하는 것은 반드시 문제가 있는 것은 아니다.

예를 들어 5년 전에 서문자가 없었다면, 우리는 특별한 경쟁 라이벌을 느낄 수 없었을 것이다. 지금은 서문자의 진입에 따라 중국 시장에서 매우 성공한 외자 브랜드로서, 우리는 브랜드에서 반드시 한 번 대결할 수 있기 때문에, 이 관점에서 우리는 사업 목표를 더 높게 정해야 서문과 같은 기업과 경쟁할 수 있다.

관리는 성과를 짓는 것과 같다. 2001년 성적 관리를 하는 것이 핵심 이념은 지속적으로 개선해야 하기 때문이다. 세상에 한 기업이 오늘의 방법은 최고라고 할 수 있기 때문이다. 매년 매달 매일 매일 개선해야 한다. 기업은 영원한 것이고, 끊임없이 전행할 수 있기 때문이다.

중국 경영보: 그러나 최근 3년 동안 일부 외자 브랜드가 중국 시장에 진입하고, 50% 이상의 성장속도로 시장을 점령하고, 당신은 현재 주방 전기 업계 시장의 구도를 어떻게 볼 수 있습니까?

모충군: 서문자와 비교하면 고위시장 점유율은 그의 두 배에 이른다.

우리는 현재 주로 고급 시장에 집중하고 있으며, 경쟁 상대는 서문자로서 기본적으로 다른 브랜드를 고려하지 않는다.

서문자 이 브랜드는 중국 소비자의 영향력이 매우 크다. 우리의 시장 성장률은 20%, 서문자는 50% 가 넘는다.

이런 도전은 무형의 것이다.

브랜드의 마케팅, 단말기 이미지 등에서 서문도 우리가 공부할 만한 곳이 있다.

서문자와 경쟁하는 것은 상품을 잡아야 한다고 생각한다. 둘째는 브랜드 마케팅 우세를 잡아야 한다. 셋째는 전문가의 이미지를 돋보이게 되고 넷째는 서비스 수준을 높이고 5번째는 특색 문화를 형성하는 데 있다.

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신앙이 있어야 관리를 잘해요.

"서양 관리 방식을 본토문화와 결합해야 하는 것이 비교적 좋은 관리 패턴이고 관리는 문화적 배경을 고려해야 한다"고 말했다.

중국 경영보: 외자 기업과 경쟁하는 도전은 종종 관리 수준에서 비롯된다. 현대기업관리제도 체계를 형성한 회사에겐 현재 가장 중요한 업무는 어떤 것일까?

모충군: 다음 전략 및 기업 문화의 조립이다.

방태는 일반 기업과 달리 기업문화는 구호 차원에 머물고 있으며, 우리는 진정으로 지향하는 기업문화를 만들어내고, 중서구 문화를 관통하여 중국 특색 관리를 형성하고, 심지어 관리 이론을 확장하고, 일본 관리 패턴, 독일 관리 패턴을 만들 수 있기를 바란다.

우리도 이 방면의 일을 시도하고 있지만 이런 일은 개방적이어서 난이도가 높다.

《중국 경영보 》: 당신은 관리에서 서방 관리를 통해 세계 500대 회사의 관리에서 무엇을 배웠습니까?

모충군: 전 회사 10년 전에 관리를 해야 한다고 생각했는데, 마크는 당연히 다국적 회사라고 생각했어요.

내가 10년 전에 배운 것은 모두 서방 관리로 2000년까지 MBA 를 배우면 당연히 관리 수준을 높이고, 가장 빠른 방법은 세계 500대 인재를 직접 파내는 것이다.

사실 그들과 교류하는 과정에서 많은 책에 없는 것들을 배울 수 있다. 그들에게서 서구의 일부 관리와 방법을 배울 수 있다.

나는 반드시 서구 관리 방식을 본토문화와 결합시켜 관리해야 한다고 생각한다.

중국은 현재 서방의 MBA 를 배우고 있는 것이 분명하다. 이것은 분명히 일시적인 것이며, 중국은 반드시 자신의 관리 패턴을 필요로 한다. 그렇다면 우리도 이를 미리 고려해야 한다.

《중국 경영보 》: 중서구의 관리 문화의 차이는 일종의 기본 가치관의 차이에서, 당신이 일부 세계 500대 기업의 직업 경영인을 도입할 때, 그는 중국 자체 고유의 관리 문화와 충돌을 일으킨다. 이러한 충돌은 어떤 영향을 미칠 수 있습니까? 당신은 어떻게 문화융합을 실현합니까?

모조군: 자세히 분석해 보면, 왜 미국인들은 그 관리법을 사용하고, 관리도구는 자국 기업을 기본적으로 관리할 수 있지만 같은 도구와 방법은 중국 기업에 의해 가져온 이후에 효과가 뚜렷하지 않다.

이는 문화적 차이에서 사실상 조직 관리를 잘 해야 한다. 두 손 모두 잡아야 한다. 제도 건설을 배우고, 미국의 관리를 배우는 일부 것들은 제도화, 규범화, 흐름화, 표준화, 표준화, 그리고 한 손은 가치관과 신앙을 잡는다.

이 두 손 이 하나 도 없어서는 안 된다. 현재 중국 의 기업 은 운용 제도 관리 를 제외하고 다른 수단 은 사실 부족 이다.

중국인들은 보편적으로 가치관이 없고 신앙이 없다.

이런 조직은 사실 관리하기 어렵다. 가치관과 신앙이 부족하기 때문에 제도만으로는 작용할 수 없다.

제도가 작용하는 전제는 반드시 강력한 감독 메커니즘이 있어야 하기 때문이다.

미국 기업은 이 방면에서 그리 많은 정력을 쓰지 않았고, 그의 사회적 배경은 90% 이상이 종교 신앙은 이미 직원들의 가치관을 기본적으로 만들어서 기업은 제도건설만 하면 된다.

중국에서는 기업은 스스로 이 일을 해야 한다.

우리의 방법은 자신의 전통 문화에서 새로운 가치관을 찾고 심입관리를 하는 것이다.

사실상 중국의 이런 환경에서 가장 어려운 것은 최하단 직원이다.

직원들의 사기를 응집하기 위해, 전원 승주제를 결정했고, 입사 2년 이상 직원들이 회사의 주식을 공유할 수 있도록 규정하는 것은 물론 진정한 주식이 아니라 일종의 배당권이다.

내 생각은 무엇이 제창하는 것이고, 회사는 먼저 해야 한다. 그렇지 않으면 한 세트를 하고, 기업문화는 영원히 건설할 수 없다.

중국 경영보: 중국 특색 기업 관리제도를 어떻게 형성하고 일본은 그들의 관리의 특색을 가지고 있는 것으로 보이는데, 중국은 아직 없는 것 같은데, 당신은 중국 기업의 관리 특색을 어떻게 생각하십니까?

최충군: 지금의 서구관리의 성과를 중국의 우수한 전통 문화와 융합해야 하는데, 어떻게 그것을 잘 융합시켜 이것은 큰 과제이다.

가장 큰 이론 근거는 바로 “ 도의 이덕을 갖추고, 예를 갖추면 예의를 갖추고, 수치가 있으면 격식이 있다 ” 는 것이다.

이 말은 대단하니 중국식 관리의 핵심 이념이 되어야 한다.

중국에서는 관리를 겸손해야 한다. 하나는 도덕, 가치관, 신앙으로 교육직원을 교육한다. 또 예법, 예제로 직원들의 행위를 규범한다.

조그마한 것이 있으면 직원들의 마음속 깊이 수치감을 느끼게 하면 그의 행위를 구속할 수 있으며, 자연히 요구하는 범위를 넘지 않을 것이다.

사실 수치감을 제외하고는 제도가 생기는 두려움도 있다.

두려움은 큰일에 관여하고 수치감은 작은 일에 관여하는 것도 일종의 호흡이다.

도덕감 있는 한 사람이 오늘 1000위안을 주워 냈는데, 1000위안을 주웠을 수도 있고, 10000위안을 주웠을 수도 있지만, 만약 100만원을 주웠다면, 만약 1000만원을 주웠다면 도덕감을 주웠다면 반드시 작용하지 않았을 때, 도덕적 관리가 효력을 잃을 수도 있으니 반드시 상응하는 제도를 보완해야 한다.

이것이 바로 유법이 병행하는 중국식 관리의 도이다.

중국 경영보: 중서구 관리 문화의 융합 효과가 있나요?

모조군: 중국의 관리는 영원히 미국인만 배우지 않을까요? 그럼요.

나는 관리가 실제 상황에 따라 모색하고 시도해야 한다고 생각한다.

예를 들어 방태직원 수첩이 직원들의 행동에 대한 오류는 ABC 종류로 잘못되어 A 류는 가장 심각하고, B 류는 중등의 잘못이다. C 류는 가장 가벼운 잘못이다. 예를 들면 지각조퇴 등, C 류의 오류는 과거 통행법에 따라 벌금, 10원, 20원, 30원, 천하의 기업은 거의 800퍼센트 이상 이렇게 하는 것이 서방 관리의 방식이다.

후에 우리는 유가의 관리 이념을 학습한다.

작은 잘못은 치욕감으로 직원들을 구속하는 행위가 아니라 벌금으로 두려움을 주는 것이 아니다.

현재 직원이 C 류 오류를 저지르면 벌금은 없어졌지만, 그가 직접 주관하여 대화를 해야 한다는 것은 그 일을 부당한 일이라고 생각하기 때문입니다. 다음에는 이렇게 할 수 없습니다.

이 조치는 2009년 초부터 실시된 것이며 2009년 C 류 오류의 총량은 2008년보다 50% 하락한 데다 직원들 수가 늘어난 경우다.

이것이 바로 유가 관리가 서방 관리를 이겨내는 예다.

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아버지 와 공동 창업 하다

여윈 얼굴에는 장중하고 여분이 있어 남과 말의 표현이 엄밀하다.

절상의 절상으로서, 모충군의 중요 라벨은 집착과 집착이다.

"출시 안 하고, 대공 안 하고 가격전 안 합니다."

모충군의 ‘삼불원칙 ’은 처음부터 다른 기업과 다른 길로 가기로 했다.

15년간의 발전을 거쳐 지금까지 방태 이 브랜드는 주방 전기 제품 한 품류, 온수기 및 진열장 제품만 사용하는 다른 브랜드다.

제품의 품격이 이처럼 적어 이 회사의 경영 이념이 남다른 것을 반영했다.

이와 같은 다른 종류도 그 발전의 중요한 요소를 이루었다.

기업가로서, 모의 개인적인 요소는 기업의 발전에서 중요한 역할을 맡았다. 그는 처음부터 전통을 전복했다. 부친의 라이터 업체를 손대지 않고 아버지의 일생 최고의 브랜드 자산'비상 '상표를 버리지 않았다.

그는 처음부터 중국 전통 가족 기업의 전통 전승 경로를 차단했다.

“ 방태전, 우리 아버지와 법삼장, 그 중 하나는 결정권이 나로 규정되어 있다. 왜냐하면 방도가 공백과 새로운 업무로 장래에 이 업무의 책임도 나에게 있기 때문이다.

아버지도 동의했기 때문에 전통적 의의의 교대반이 존재하지 않는다고 말하며 공동창업이라며 방태의 창립은 바로 나의 아버지와 함께 창업하는 과정이다.

모 군은 《 중국 경영보 》 기자에게 알리고 있다.

적당한 시기에 올바른 일을 했을 수도 있다.

지난 세대 경영자들이 주고받은 500만 위안의 창업 자금은 비교적 뛰어난 재력 지원으로 그의 브랜드를 급행차로에 들여 연유를 제공했다.

2010년 방태의 판매 실적이 20억 위안을 넘어 업계 내에서는 여전히 샤워자의 자태를 유지하고 있다.

방태의 조자로서, 모충군은 "항상 방태초의 정위를 견지하고 열심히 노력하고 있다"고 자칭했다.

15년간의 상업적 시련은 결코 변덕스러운 세상 물정에 오르지 않고 다른 사람과 대화를 할 때 여전히 책에 화가 났고, 심지어 낯설기도 했다.

많은 사장이 커피를 마시고 술을 마시는데, 그는 오히려 차를 마시며 고문을 보는 것을 좋아한다. 많은 사장은 골프를 좋아하는데, 그는 오히려 집에서 월극을 연습하고 있다.

모충군의 개성은 오늘 젊은 기업가들 사이에서 어울리지 않는다. 그러나 그는 절대 변하지 않는다. 전략적 견지와 판단에 대해 방태의 성장을 농후한 개인적 특징을 가지고 있다. 자신의 말로는 “내 뼛속은 무뚝뚝뚝하고 사물에 대한 판단을 갖고 있다는 것이 옳다고 믿는다 ”고 말했다.

방태행정층 1층에 200평방미터에 가까운'서당'의 교실이 있는데, 회사의 고관들은 매주 이곳에 와서 마음을 교류하고 서목추천을 하고 있으며, 변충군은 유가 사상을 문화적 가치관으로 보급할 것을 희망한다.

이제 방태그룹의 각 부서 직원들은 일정한 시간에 독경을 하며 ‘제자 ’부터 ‘삼자경 ’까지 다시 ‘논어 ’까지, 많은 사람들이 암송할 수 있다.

사실상 2008년 공자당의 설립은 바로 기업 관리 자체가 일종의 병목의 구현에 직면했다.

초충군의 설법에 따르면 서방 관리 패턴은 중국에서 다소 맛이 떨어진다. 가치관은 차이가 있기 때문이다.

국학은 역대 좋은 교화 도구로 직원들의 가치관에 대한 영향이 유리하다.

이것은 이념을 관리하는 중서결합 시도이다.

어떤 의의에서 말하자면, 방태의 온전한 성장은 어느 정도 모충군 본인의 개인적 영향에 달려 있다.

그 본인이 말한 바와 같이 어떤 조직이 잘 운영되고, 반은 제도와 흐름에 의지하고 반은 사람에 의지해야 한다.

코스가 더 완벽하다. 만약 합격한 사람이 없다면 역시 헛수고였다.

“선인의 후사를 왜 말하는가. 사람은 언제나 중요하지. 내 위치를 말하지 마라. 아래의 각 부서의 부장님을 말하지만, 예전에는 메커니즘을 완벽하게 짓고, 뒷사람이 유동하고, 직무에 맞지 않는 부서 책임자를 바꾸고, 이 부서의 행동은 곧 미끄러질 것이고, 사람은 시종일관 중요하다.”

그렇다면, 이 말대로라면, 제크 웨르치식 인물이 나타나기 어려울 것이다.

중국 민영 기업의 관리 패턴과 현대화의 길을 의미하는 것인지 여전히 치아학어 단계에 처한 것일까?