신발 펭귄, 외뇌를 어지럽게 하지 마라.

80년대부터 현재까지 30년이 지났는데, 특히 근래에 걸쳐시장세척, 설령 가장 오래된 것을 지킨다.신발1세대 지도자도 하나의 도리를 깨달았다: 사업을 크게 하고 외뇌 지지를 벗어나지 못하고 고지식하게 자처하고, 자신들의 말로만 믿고, 이 폭발식 발전에 절대 적응하기 어려운 시대다.

그러나 외뇌는 항상 외뇌일 수밖에 없다. 어떤 면에서 특기를 갖고 있는 이 분야에서 기업을 위해 더 좋은 서비스를 제공할 수 있지만, 기업을 위해 모든 것을 맡을 수 있는 ‘태을만령고 ’가 아니다.또 외뇌를 지나치게 숭상하는 것은 내뇌의 부적응증을 불러일으켜 외뇌가 좋지 않아 뇌가 또 파업됐다.

그렇다면 어떻게 해야 적당한 외뇌를 선택할 수 있을까? 또 내 뇌가 정상적으로 돌아가는 동시에 효과적으로 ‘ 차력 ’ 외뇌를 효과적으로 선택할 수 있을까?

　내뇌에 무슨 문제가 생겼습니까?

어떤 기업이든 결코 목적적으로 외뇌를 찾지 않고, 외뇌를 찾는 것은 반드시 문제들을 해결해야 한다.그렇다면 기업이 뇌를 찾는데 도대체 무슨 문제를 해결해야 하는가? 이 문제는 비교적 복잡하다.

논리적으로 말하자면 어떤 문제 자체도 고립현상이 아니다. 이 문제의 원인은 절대 틀림없다. 문제의 근본이 발견되지 않는다면 한 가지 표면만 잡고 아무리 좋은 외뇌기구를 찾아도 해결할 수 없다.

그렇다면 우리는 어떻게 문제의 근본을 찾을 수 있을까? 매우 간단하고 그림 한 장을 그리고, 몇 가지 질문을 많이 한다.기업이 발전하는 가장 중요한 문제를 찾아내서 이 그림의 정점을 형성한다.

그리고 이 문제의 몇 가지 원인을 찾아내서 이 정점에 연결하는 아래 원인을 중요 정도에서 오른쪽으로 배열하여 이 그림의 1층을 형성한다.

이어 이 원인의 가장 중요한 성인을 찾아내서 각자의 아래에 연결해 각각 중요한 정도를 왼에서 오른쪽으로 배열해 이 그림의 2층을 형성한다.

왜 더 많이 찾는지, 스스로 해결할 수 있는 부분, 중요하지 않은 부분, 비인력이 역전할 수 있는 부분을 제외하고, 저층급에서 정점에 대한 영향력이 가장 큰 문제를 찾는다.그렇다면 이 문제는 우리가 가장 해결해야 할 문제인데, 우리가 왜 외뇌의 원인을 찾아냈는지.이때 우리는 여유롭게 가장 적합한 뇌를 선택할 수 있다.

　어떤 뇌를 맞추나요?

만약 기업이 외뇌를 찾는다면, 단지 있는 것이 아니다.주문회위에서는 분위기가 활기차고 엉뚱한 강좌나 전위 고위들이 실시할 수 없는 방안을 꾸미면 외뇌의 선택은 정말 학문이다.중국자문업은 지금까지'대사','종사','전문가','첫 번째 사람 '등이었다.

계층별로 못을 박는 분석을 통해 자신에 대한 깨끗한 인식을 가지게 되면 협력을 고르는 외뇌기관을 목표로 한다.기업은 단지 하나의 원칙을 파악해야 한다. 즉, 가장 적합한, 가장 전문적인 것을 찾지 않고, 가장 유명한 것을 찾지 않으면 더 비싼 것을 찾지 못한다.

정상적인 상황에서 신발 기업이 이하 4단계를 따르는 것을 건의합니다: 우선 조직 상대 전문적인 팀들은 다른 외뇌기관에 대한 협력 구상, 사고 프레임에 대해 종합심사를 진행할 것을 건의합니다.다음 몇 가지 요점을 명확하게:

　1. 기업과 수요의 적응 수준, 전문성이 강하지 않고, 기업이 가장 필요한 합작자가 아닐까.

2, 사고의 합리성, 조작성 여부

3, 협력 과정에서 외뇌의 개입 깊이.

그 다음으로 외뇌기관의 경험에 대해 깊이 검토해 그들이 무엇을 했는지, 효과가 어떤지 확인했다.이러한 고찰을 통해 우리는 협력해야 하는 외뇌기관에 대해 깨닫는 인식을 가지고 있어 협력 과정에서 다소 불협화된 요소를 피하는 불필요한 손실을 초래할 수 있다.또한 외뇌기관의 실력에도 불구하고 거지와 황제가 친구가 될 확률이 높지 않다.

또 외뇌기관의 고객평가, 고객 반응에 깊이 파고드는 것은 흔히 거울의 의미가 있는 것이다.좋은 외뇌기관의 가치는 고객의 실제 성장을 구현하고, 외뇌기관의 성장은 종종 고객의 성장에 의존한다.고객의 적극적인 평가는 종종 외뇌기관의 실력의 가장 유력한 증좌이다.

상술한 세 단계를 통해 우리는 기본적으로 합작할 수 있는 회사를 확정할 수 있다. 그렇다면, 4단계는 비교적 명확하게, 우리는 도대체 이 회사의 어떤 사람과 합작할 것인가.좋은 프로젝트를 확정하는 것이 외뇌 선택에서 가장 중요한 코너다.기업과 외뇌협력은 사실 외뇌기관의 어떤 사람들과 협력하는 것이다. 기업이 구매한 것은 지능이고 장기적으로 기업을 위해 서비스하는 것은 그만큼 중요한 인물이다.그래서 가장 적합한 프로젝트를 선택하는 것은 필요하다.양측의 협력 과정에서 상대방이 파견한 사람이 많을수록 기업에 대한 중시를 하는 것이 아니라 서비스가 더욱 전면적이라는 것이다.

누군가의 명성에 휩싸인 경우가 많지만, 그는 당신의 일을 전혀 상관하지 않는다. 혹은 전기 협상 과정에서 그들의 팀들이 매우 좋다는 것을 발견했지만, 마지막으로 서비스를 제공하는 것은 다른 사람들이다.그래서 계약 체결과 동시에 협력사에서 서비스 멤버 명단, 이력서를 제출하는 것이 필요하다.한편 기업은 향후 협력에서 자문사가 빈번히 인원을 교체할 수 없다는 점을 강조하고 협력을 몇 달도 하지 않았고, 프로젝트의 멤버들은 한 무리를 바꿔 프로젝트에 불리하다.{page ubreak}

　외뇌가 생기면, 역시 내뇌가 있어야 한다.

가장 잘 어울리는 기업을 위해 성적을 낼 수 있는 외뇌기구가 만사대길 아닌가? 아니, 구세주도 없고 신선황제도 없다.일이 정말 간단하다면 세계 500대 기업 중 10개는 외뇌기관이다.

우수한 외뇌에 직면하면 우리는 같은 우수한 내뇌가 협조해야 한다. 외뇌와 내뇌의 관계는 ‘방모단 ’이다. 하나는 천마행공에 더 큰 창의력이 있어야 한다. 더 뛰어난 결단력이 있어야 한다. 그렇지 않으면 외뇌의 성취는 어디로 갈 수 없을 것이다.

기업 이미지 디자인, 마케팅 기획안, 기업 관리 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅 기구에 대해서는'유수식'이나'도매식'이 부족하지 않다.기업이 거대한 명성에 의해 놀라거나 내뇌에 상대적으로 전문가가 부족하다면 이들이 이런 유수선 작업에 대비할 수도 있다.특히 일부 전략적인 것들은 서너 달 만에 옳고 그름을 판정할 수 있다.이는 바로 외뇌기관이 가장 좋아하는 물건이다. 잘못에 대해 검증할 수 없는 상황에 대해 종종 “큰 방향을 정해서 큰 방향이 없으면 모든 진보가 퇴보한다 ”고 말했다.물론 논리적으로 말하면 옳지만, 문의기관이 성적을 내지 못하지만 비용을 받을 수 있는 이유 중 하나다.

둘째, 방안 앞에서 책임지고 있는 외뇌기관은 기업주나 고관으로 상황을 파악해야 할 뿐만 아니라 기업의 역사, 처처 환경 등을 전면적으로 파악해야 한다.외뇌는 이 방면에 대한 이해가 내뇌 못지않게 더 합리적인 조치를 할 수 있다.컨설팅 기구가 아닌 기업도 관계자 관련 상담기관에 참여하는 연구에 참여해야 한다.외뇌는 기업의 실제 상황과 수요를 가능한 한 파악해야 문제점을 맞출 수 있고 합리적인 방안을 마련할 수 있다.

셋째, 제안을 할 때 기업의 참여자들이 많을수록 많다고 생각하지 말고 전문적인 일은 전문적으로 토론해야 한다.문외한이 구경하는 것은 제안에 대한 일종의 불존이다.제안을 할 때 외부에서는 종종 화려한 표면현상에 현혹되며 실제 조작성 등 더 중요한 요인을 볼 수 없다.사실상 기업이 필요로 하는 것은 완전무결한 문안이 아니라 자신에게 적합하고 실행할 수 있는 사상이나 방법이나 도구에 적합하다.문제를 해결하는 것이 관건이다.‘전문가 ’를 표방하는 자문인처럼 기업 내부에서도 자격으로 늙거나, 총애를 받으며 독선적인 사람이라면, 그들이 이러한 ‘외래의 스님 ’에 대해 성복할 필요가 없다. 특히 방안이 일부 사람들의 이익 관계에 닿을 때 방안의 집행은 더욱 할인, 프로젝트에 영향을 준다.

내뇌는 내뇌, 기업은 반드시 이 점을 기억해야 한다. 내뇌의 정확한 판단과 집행이 없기 때문에 외뇌는 연상적이며, 심지어는 비평을 떠올리기 쉽다.

　협력 깊이 구현 능력

기왕 합작했으니 기업에 한 건의를 드리면 협력을 좀 더 깊게 들여 협력의 심도는 외뇌발력을 결정할 정도다.일부 기업은 전문업체가 자신의 운영에 협조하는 것을 자문해야 하며, 한 편으로는 자문사가 너무 많은 기밀을 알아보는 것을 두려워 기업에 대한 협박을 하고, 이는 일정한 차원에서 외뇌의 발력을 제약했다.반면 일부 기업들은 종종 외뇌기관에 제안을 받게 될 때 아름답고 환한 어조들이 형성된 어경에 끌려 결단력을 잃고 보기 좋은 방안을 잊고 실제로 실행할 수 없다.

기업의 가장 좋은 선택은 1, 모든 프로세스 협력 추진, 외부 뇌 더 많은 참여 중 모든 가면을 따 고 실천 했 다.신발 기업은 운산안개바다를 필요로 하는 이론은 이론과 실천적 결합, 실전형, 실제 효율을 가져올 수 있는 외뇌가 필요하다.

둘째, 보수와 실제 서비스의 내용이 연결되거나 더 실질적으로 나누는 방식을 채택한다.필자는 한 유명 기업에 취임했으며, 이 기업은 유명 광고사와 호흡을 맞췄고, 제안은 화려하지만 연말 종결점 때 이 광고사들이 기업에게 최종적으로 채용된 것을 발견하고 사계절 홍보주밖에 없었다.

물론 이는 극소수의 개인적인 사건일 수도 있지만, 필자는 우리 나라 컨설팅 사업이 더 효과적인 서비스를 제공할 수 있기를 바란다. 모든 외뇌는 고객의 실질적인 성장을 통해 자신의 브랜드를 세우기를 바란다.