금백 여장 창시자 청풍

"우리 요람의 아름다운 섬은 어머니의 따뜻한 품입니다. 자랑스러운 조상들이 바라보며 우리의 발걸음을 바라보고 …………….

그들은 여러 번 거듭 부탁하고, 파란 사립으로 산림을 열고 있다.

'아름다운 섬'에 나오는 가사다.

2012년 8월 25일, 금백은 새 집으로 이사, 이것은 텅 빈 창고로 개조된 새 사무실 장소, 대풍은 《아름다운 섬 》으로 지명된다.

회사 중 80, 90 이후'아름다운 섬'이 낯설어, 이 대만 클래식 민요는 한 세대 전체에 영향을 미쳤다. 이 중에는 큰 바람이 불었다.

가난한 누추한 누추한 누추한 사립은 창업의 간난함과 기대를 형용해 보며 창업 초기의 참담함과 견지한 바람과 소풍을 겪으며 그 중의 맛을 더 알 수 있다.

지금의 금백은 어떻게 바깥으로 걸어서 먼 곳의 산림을 열었습니까?

2011년 9월

남성복 브랜드 ‘비지 중 ’이 정식 상위되어 천고양이 주둔한다.

작은 노선으로 타오바오 여장 카테고리에서 명성이 까맣게 트인 이유는 왜 남성복을 확장하기 시작할까? 창시자의 대풍은 담담한 한마디로 “남자가 되고 싶을 때 맞는 사람을 만나면 했다 ”고 말했다.

대풍구 중 옳은 사람은 중국 본토의 젊은 디자이너, 초엽겸이다.

인재가 구제된 베이징 패션권은 1987년생인데, 이겸은 패션권의 지위에 영향을 미치지 않고, 디자인한 옷들이 많은 유명 스타들의 인기를 얻고 있다.

그러나 젊은 엽겸에게 패션, 젊은, 평가의 대중 브랜드는 줄곧 그의 소원이었고, 자신의 스튜디오는 분명 실현하기 어려웠다.

같은 이상주의의 디자이너 두 사람이 함께, 소풍과 엽겸을 만나 함께 한 일을 하기로 했다. “겉치레하고 부실함없이 천가의 남장을 표명하지 말고, 절대적인 성의적인 디자인으로 가장 친민적인 디자이너 브랜드 가격인 ‘조복 ’을 절대적으로 결정하였다.

두 사람이 서로 의기투합하는 분위기는 이 협력을 아주 유난히 순조롭게 만들었다.

이겸은 금백에 와 작은 바람 의 주도 아래 한 줌 의 디자이너 와 함께 금백 브랜드 ‘비지 중 ’을 열었다.

금백은 왜 남장을 해야 하는가? 자본 구사, 전략적 포석이나 심적 갈망, 이미 본문 관심의 중점은 아니다.

타오바오 플랫폼 위에서든 단일 브랜드가 크면 품종의 성공이나 실패 사례가 적지 않기 때문이다.

‘금백은 왜 남장을 해 ’, ‘왜 금백이 남장을 할 수 있을까 ’라는 질문보다 우리가 더 고민할 만하다.

금백 7년의 발전 과정을 돌이켜보면, 그것은 이미 타오보오 소매가로부터 수억 체량의 기업으로 발전하고, 미래의 숫자는 계속 확대될 것이다.

그렇다면 금전 공급 사슬은 변덕스러운 능력을 갖추고, 디자인 스타일을 어떻게 정해야 할지, 고객 그룹이 어떻게 연관되어 마케팅을 할 수 있을지, 중국 디자이너 브랜드 브랜드에서 다양한 브랜드의 변화를 완수할 수 있을지, 중국 디자이너 브랜드를 위해 새로운 경로를 개척할 수 있을까? 이것이 우리의 진정한 관심의 문제이다.

등거리:바깥으로 걸어가다

타오바오 성장에 대한 오리지널 디자이너 브랜드의 금이 단기적인 목표는 재미있는 회사를 만들어서 상장한다.

그러나 비단 위에는 백 년 동안 중국 디자이너 브랜드를 만들며 디자인을 국문으로 이끌어냈다.

금백 ‘안쪽으로 걸어라 ’는 브랜드 문화와 달리 의류 기업의 금이 되어 밖으로 나가 어떤 진통과 허물을 겪었는가?

2010년 어느 날, 천하 노총의 꿩의 혼은 처음으로 금백에 이르렀다.

베이징 전 상권이 오랫동안 섞인 옛 꿩에게 ‘ 금 ’ 이라는 이름이 낯설지 않다. 친구 필청의 초청은 결국 금백의 행보를 촉진시켰다.

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북경 통주에서는 다소 누추한 오피스텔이 있고, 옛 꿩은 금이 간 창시자 인 큰바람 작은 자매를 만났다.

큰 바람 바람 은 버릇 적 으로 손 을 잡 고 자신 의 작업실 으로 돌아 갔 고 남은 금 브랜드 운영 사장 은 방문자 에게 금 간 브랜드 와 작업 과정 을 소개 했 다.

이녕 아디다스 등 국내 국외 최고급 의상 생산업체를 참관한 적이 있지만, 노적 (Reck) 은 여전히 눈앞에 트인 고속 트랜지스터에 흔들리고 있다.

"당시의 금백 생산은 2억 원 정도, 이 규모의 의류 회사로, 수천호인, 오피스텔 한 채, 하지만 백 여 명, 1층 다층의 사무실 장소."

옛 꿩의 추억도.

꿩 하나 더 놀라게 하는 건

설계 원고부터 제판까지 사진을 찍기 위해 최후 운영팀은 상위권에 오르지 않고 생산과 개발의 과정을 결정하는 데 2주 정도 걸린다.

그러나 외계는 노적 적 적 깃털처럼 갈라진 고속 흐름이 놀라울 때, 당시의 금백 을 거쳐 확대 후 공급 사슬과 상업화 운용 고민, 창시자 대풍 바람은 중국으로 날아 적합한 공장을 찾고 있다.

'울어 '공장.

2012년 대풍은 결국 베이징 부근에 위치한 자조 공장을 껐다.

300여 명의 노동자가 있었고 7000여 평방미터 생산공간을 생산하는 공장은 70%의 산능을 차지하여 금백 대부분의 주문을 소화하였고 당시에는 공장에서 소화되지 못했을 때만 포장공장을 선택해 가공을 고려했다.

하지만 이제 폐쇄 직전 공장은 전체 생산능의 10% 를 차지하고 있다.

큰 바람이 공장을 끄는 이유는 회사의 이익, 공장 적자 상태가 줄곧 바뀌지 않았다.

관리원인 외에 공장의 손실을 제외한 또 다른 원인은 자신의 공장에 대한 의존으로 최소한의 최악으로 포장공장을 제시간에 제출할 수 없는 주문서를 공장에 버리는 것이다.

물론, 금전의 기원을 알면, 대풍과 소풍에 대해 스스로 공장을 짓는 것은 최초의 선택이 아니다. 그녀들의 흥미가 아니다.

2006년 의상 경험이 없는 대풍어린 자매는 민족풍의 여장을 좋아하기 때문에 타오보에 네팔, 인도 등 소수 민족 의상을 전문판매하는 가게를 열었다.

당시 많은 타오바오 매가들과 마찬가지로 큰바람 소풍 최초의 창업 자금은 1000위안밖에 되지 않아 중개업자를 통해 물건을 받을 수밖에 없었고 인터넷에 올려 팔았다.

자금이 제한되어 점포의 규모가 크지 않다. 대풍과 소풍은 매번 입고할 때마다 "다량의 소량" 원칙에 따라 옷 하나하나가 몇 가지만 들어간다.

그러나 네티즌의 뜨거운 열풍은 점점 큰 생각'큰 생각'을 낳고 생산하고 오리지널 민족풍 브랜드로 만들어졌다.

그러나 누나는 두 사람이 설계 원고를 안고 곤명으로 뛰어 생산업체를 찾다가 모든 공장에 의해 거절당했다.

오늘날, 수백 수백 수백 수백 수만 수만 수만 수만 수백 수만 명의 대형 공장에서 수십 건의 주문서 수십 건의 주문서가 합작에 도달하지 않은 양급이다.

그리고 비단 디자인감이 강한 옷에 과장된 수놓은 무늬, 선명한 색채, 원단의 특수한 요구를 위해 옷 제작 과정을 늘리기 어렵다.

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10여 개의 공장에 거절당하고 연일 겪은 좌절에 큰 빗발에 대풍과 소풍의 마지막 심리 방어선이 무너져 설계 원고를 안고 거리에서 눈물을 흘렸다.

초기 금백을 묘사한 글에는 흔히 등장해 한때 큰 바람이 불고 우는 이미지를 남겼다.

하지만 ‘우는 ’은 내면적인 감정의 진실이 드러나고, 대풍골의 강자는 변하지 않았다.

베이징으로 돌아온 후 큰 바람과 작은 바람은 중요한 결정으로 자신의 생산 팀을 세웠다.

사실 당시 생산팀이었지만, 두 대의 구식 재봉틀에 불과해 두 자매가 길에서 찾은 두 가지 재봉과 의상 경험이 있는 작은 시어머니를 위해 제판했다.

옷을 만드는 과정에서 어려움에 부딪히자, 몇 사람은 함께 모여 연구하고, 어떻게 설계 원고의 원소를 최대한 보존할 수 있을까.

큰 바람 창업 초기 로그 중 이런 말이 있다.

하지만 열흘 동안 생산, 사진, 업로드 등 각 코너를 완성해야 한다는 것은 불가능한 일이다.

원소의 완벽하게 기성복에 나타날 수 있는 생각을 제외하고는 초기 타오바오가 작은 매가들의 빠른 반응 능력에 시달리고 있다.

폭풍 일방적으로 타오바오바의 빠른 반응 링크로 붕괴, 한편, 그녀도'빠르다'를 즐기는 과정으로 고객을 가장 빨리 이해하고 시장을 사로잡았다.

당시 금백을 겸임한 문안 기획, 고객, 모델 등 직무, 때로는 한 고객과 대화를 나누면 오후, 고객이 의류에 대한 피드백도 곧 디자인과 생산에서 구현될 수 있다.

폭풍이 인터뷰에서 “온라인 하에서 금이 간 것 같으면 우리는 일찍 할 수 없을 것 같다. 너무 느리기 때문에, 당신은 매우 긴 주기에 소비자들의 피드백을 받을 수 있는 것이 내가 견딜 수 없다 ”고 말했다.

타오바오바오에서 인지도가 높아지면서 이 몇 사람의 가정식 작은 작업장도 점점 확대되고, 민가에서 통주에서 1300여 ㎡ 새 공장의 직원이 80여 명으로 늘었다.

2010년 공장은 영해로 이전해 면적이 4000여 제곱미터로 확대되어 직원 수가 100명을 돌파했다.

이때 금이 간 판매량은 아직 천만 급, 자건축 공장은 조기 품질에 대한 통제, 급속 반응, 공급 사슬의 통제가 매우 중요한 역할을 하고 있으며, 품질, 시간, 비용의 통제 없이 통제를 완수하기 힘들 경우, 이렇게 고속 운행을 완수하기 어렵기 때문에, 글 개편에 노적 전문가들의 충격이 있다.

하지만 매출액이 억대의 금백에 대해 자설공장은 이미 그 수요를 만족시키지 못하고 있으며, 그 단판도 점점 드러나고 있다.

공급 사슬이 빠를수록 좋다

홍콩 리봉그룹 펑국경 회장은 "공급 사슬은 고객 (또는 소비자)의 수요부터 제품 설계를 관통하여 최초 원자재 공급, 생산, 도매, 소매 등 과정, 중간, 운송 및 창고를 거쳐 상품을 최종 사용자의 업무활동에 보내는 것이다"고 말했다.

전자비즈니스의 부상도 공급 체인 관리를 기업의 핵심 경쟁력, 전자업체 간의 경쟁을 더욱 공급 사슬과 공급 사슬의 경쟁으로 변화시킨다.

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자A의 15일 전 세계에서 급속히 공급 사슬을 풍미할 때 전 세계를 휩쓸었던 경험은 공급 사슬이 빠를수록 빠른 반응의 공급 체인 시스템이 완벽한 프로세스 디자인 및 조직 구성이 필요해 공급 체인에 적합한 공급 사슬이다.

30일간의 빠른 반응 주기를 목표로 정했으나 효과는 좋지 않다.

당시의 균열은 공급자의 감독체계가 아직 완비되지 않았기 때문에 많은 공장들이 시간을 내쫓기 위해 원단, 공예에서 공예에서 감료를 줄이고 일부 제품에 심각한 품질 문제가 발생했다.

사실 30일간의 반응 주기는 한 디자이너 브랜드에게 원래 적용되지 않는다.

자ara는 매수제로 판만 사야 하고 단순히 고치고 전 세계에서 세대 공장을 찾으면 된다.

또한 자신들의 직포 공장, 염색소, 재단공장을 가지고 있으며 전단의 연구 개발과 원단을 생략할 수 있다.

하지만 디자이너 브랜드로서 앞부분의 제품 개발만으로 한 달 정도 걸릴 수 있기 때문에, 자아라의 빠른 반응 패턴은 우리에게 완전히 적용되지 않는다.

비단 시장 지배인 장미설.

금백 규모가 확대됨에 따라 상품이 팔리지 않고 품절품품품절품의 부족 문제가 갈수록 커지고 있어, 그녀들은 전국적으로 가공공장을 찾기 시작했다.

그 시절이 전국에서 날아다니며 공장을 찾던 날, 큰 바람이 아직도 기억에 남는다.

이들 공장에는 수만 명의 규모의 해외 상장회사도 가공 능력이 강한 중국 전통 제조업체도 있고, 심지어 수십 명의 외진 농촌의 작은 공장을 비롯해 공장 유형은 모직과 서직 전문 니트 공장, 구두공장, 데님 공장, 원단공장 등이 포함되어 있다.

몇 년 전 설계도를 안고 길거리에서 통곡하는 것과 달리, 이때 큰 바람과 소풍은 이미 더 많은 협상자본이 있었다.

처음에는 대풍과 소풍은 국내 최고의 실사 업체, 10대 마산업업체, 금속지퍼가 일본의 YKK 를 선택하였다.

그러나 공급 사슬은 하나의 시스템공사로 간단히 공장을 찾는다면 해결할 수 있는 것이 아니라 장부, 품질, 비용의 제약 밸런스가 필요하다면 전문적 배경, 경험이 풍부한 인재가 필요하다.

2011년 6월, 금백 창시자의 줄곧 봉우리에서 생산을 담당하고 있으며, 수년 동안 연쇄 관리 경험을 갖춘 남풍이 금전으로 왔다.

금백은 생산자를 늘리기 시작했고, 원래의 한 사람이 지금의 70명 정도로 확장되었다.

몇 년 전 공장을 함께 설립하던 총감도 본사에서 견의제판 개발센터로 전송됐다.

여러 해 경험 교훈은 결국에는 찢어진 대공장을 100 ~250명 정도의 규모로 자리매김하게 했다.

사실상 체인을 나눠 공급하는 양단, 대리공장과 회사의 협력 과정도 쌍방이 바둑을 하는 과정이다.

어떻게 원가를 잘 통제하고 품질을 보증하고, 적당한 장부기를 얻어 양익의 바둑점이 되었다.

100명 안팎의 공장은 일정한 규범을 갖추고, 원가와 품질을 통제할 수 있으며, 1년 수억의 매출액은 중등 규모의 대공장과 협상할 때 우세를 갖추고 있어, 적당한 장부기를 쟁취하기 쉽다.

사실 1년 전 둘째 금광은 한 번의 교류에서 공급 사슬을 출신 의상 브랜드에 대해 가장 큰 단판이다.

이 가운데 가장 성공적인 사례는 브랜드 보리 가방과 공급상의 장기 전략 협력이다.

밀가방이 성장하는 과정에서 몇 년 동안 몇 년간의 생산량은 각각 5000만, 2000만과 500만 명의 공급상을 배양했다.

공급업체와 밀가방의 심도협력은 몇 년 동안 밀가방의 축소선에 대해 승진품 제어 기준을 모두 발휘했다.

일본에서는 공급상과 회사 사이도 공영공생의 관계이며, 심지어 공급업체가 자금과 생산난을 만났을 때 회사가 나서서 해결을 돕는다.

가공 공장과 감정적인 협력 관계를 강조했다. 특히 금백과 함께 성장한 공장에, 금백은 공장에 파견되어 노동자들에게 전문적인 훈련을 할 것이다.

이런 감정적인 협력은 기업과 공장 사이의 관계는 공무가 아닌 30일가량 장부를 쟁취하고 공장에서 자금 흐름, 관리 등의 문제가 있을 때 일정한 실력의 금전 을 갖추고 공장이 난관을 극복하는 데 도움이 된다.

이와 같은 공급상의 감정적 협력 방식은 신품류 확충을 결정할 때 더욱 큰 역할을 했다.

2011년 하반기, 금전은 남장을 하기 시작했고, 새로운 브랜드에게 어떻게 공급 사슬 문제를 해결하는 것이 가장 어려운 문제다.

가공 공장과의 전략적 협력은 남성복'비지 중 '생산단의 안정을 크게 보장했다.

“ 옷 한 벌 생산은 100벌인지 10000건인지 공장과 담판하는 칩을 결정했다.

남성복은 막 시작으로 판매량은 여장이 크지 않지만 여장의 공급 체인 기초를 빌려 남성복 생산단의 문제를 비교적 이상적으로 해결할 수 있다.

남풍설.

맞는 사람을 찾다

많은 타사 브랜드에 대해 보면 매년 2억 매출은 문턱이다.

창업의 초기에 회사들이 의존하는 것은 창시자의 개인적인 매력과 능력이다. 그렇다면 더 나아가는 것은 그룹의 조직적 구성과 상업화 운영이다.

금백 IT 총감 보리는 큰 바람의 중학교 동창으로, 금백 전에 보리는 남경의 외업에서 여러 해 동안 일한다.

이미 세운 보리에 대해 ‘ 북표류 ’ 는 이상주의와 용기가 필요하다.

큰 바람은 이 이상을 점화시키는 사람이다.

“창시자의 눈은 기업이 얼마나 멀리 갈 수 있을지 결정했고, IT 부문의 전기 투자는 매우 컸지만, 한 기업이 성숙하면 IT 의 기술이 지탱할 필요가 있다 ”고 말했다.

보리설.

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처음 왔을 때 사이버 관리자 한 명도 없었고 보리는 IT 부문의 첫 직원이 됐다.

금백 몇 년 동안 문예범의 숨결이 점점 보리를 바꾸고 있으며 ‘비지 중 ’을 입고 있는 T -shirt 도 회사의 대동곡을 듣는다.

금백, 보리는 비교적 자랑스러운 일을 몇 가지 했는데, 그 중 공급 체인 시스템의 제조를 포함한다.

완전한 공급 사슬은 화물기, 품질, 비용의 상호 제약을 고려해야 할 뿐만 아니라, 큰 면에서 프로그래밍 디자인과 IT 의 통합을 통해 정보 공유, 과정을 실현할 수 있으며, 결말 교체의 주기를 줄이고 재고에 도달할 수 있다.

IT 부문은 이미 기술적 보장이 있었음에도 불구하고 남풍이 왔기 때문에 이번 부문 간의 협력이 실현될 가능성이 있다.

보리와 남풍이 자체적으로 공급 사슬 시스템을 짓는 생각은 당시에 대담해 보였다.

자체 공급 체인 시스템은 두 가지 조건을 갖추고 있으며, 한쪽은 의류 생산에 익숙한 각 코너를 갖추고 있으며, 한편, IT, 빠른 흐름 설계와 개발을 할 수 있다.

당시 타오바오 TOP20 의 여장 브랜드 중에는 아직 자체 공급 사슬이 하나 없었다.

대부분의 여장 브랜드는 공급 체인 시스템의 외투를 선택하고 자주 문제가 생기더라도 매가가 기본적으로'참아 참아도 됐다'고 선택했다.

2 ~3개월간의 연구 개발을 거쳐, 공급 체인 시스템의 개발을 기본적으로 완료하였으며, 이 시스템은 완전히 균열의 양으로 정착되어 제품 개발에서 대품 입고로 전파되는 모든 흐름을 포함하고 있다.

제품 설계 단말로는 이전의 로스 시스템을 포기하고 SCM 시스템을 제품 설계의 개발에 깊이 깊이 들어가 물감을 미리 고려할 수 있는 공급성, 제품 디자인의 공급성을 보장하는 것이다.

옷 한 벌은 아직 설계 나 제판 단계에서 SCM 시스템을 통해 금전 생산센터는 물감 상태와 이 옷 생산의 가능성을 미리 예측할 수 있다.

마케팅단에서는 BI 와 ERP 의 운영 데이터를 통해 물감, 생산능을 앞당겨 단축할 수 있다.

현재 신상품 예매를 한 번 해 전시간과 첫날의 매출을 통해 시스템의 데이터 분석을 통해 이 옷의 판매량을 모의적으로 예측해 운영부에 빠른 보완서를 제공할 수 있다.

SCM 의 또 다른 장점은 세련된 제품이다.

인터넷은 긴꼬리 효과를 강조해 왔지만 SKU 는 많을수록 좋다. SKU 의 수량이 크면 공급사슬의 안정성을 시험할수록 자원의 낭비를 어느 정도 초래했다.

“ 제품상, 28 이론은 금백에 똑같이 적용된다.

약 20%의 금액이 80%의 판매를 차지했고, 10,000건이 사용자에게 주는 이벤트 정도는 1000개 제품을 극대화할 수 없을 것이다.

보리설.

사실상 데이터 분석을 통해 금전도 자신의 새로운 SKU 수를 적당히 간소화해 20%의 돈을 엄격히 약화시켜 남은 80%의 돈을 약화시킨다.

그러나 선 아래 전통적인 대형 카드의 공급 체인 운행 주기에 비해 매주 20개의 상신, 2 ~3개월의 첫 싱글 시간, 30 ~40일의 빠른 복귀 리스트도 공급 사슬의 단판을 보완한 후 인터넷상에서 인터넷의 장점을 빌려 소비자의 거리가 가까워지는 것을 증명했다.

자체 공급 체인 시스템의 성공도 대풍과 소풍을 의식하고 기술로 회사 시스템화 운영을 지원하는 중요성으로 작용한다.

재무센터는 자금 결제를 SCM 시스템에 넣어달라고 요구하고, 물류센터는 ERP 와 연결을 요구한다. 운영센터는 제품 기획과 보결을 요구한다.

모든 사람의 노력 아래 금이 간 SCM 은 골격이 벌어지기 시작했다.

트러블이 남장에 발을 들여 자주브랜드 ‘비지중 ’을 하는 것도 옳은 사람을 만나기 때문이다.

"패션을 하지 않고 디자인적이고 값진 남장을 왜 하지? 소풍은 진작 그렇게 생각했지만 젊은 디자이너 이겸을 만난 후에야 실현될 가능성이 있었다.

신예 디자이너 이겸은 남장에 금이 간 디자이너로 떠올랐으며, 얼마나 많은 사람들이 예상했던 것이다.

두 사람의 협력에 대해 이야기하는 것은 큰바람이 더욱이 ‘ 투연 ’ 으로 형용하고 싶다.

‘비지 중 ’의 주설로, 이겸은 남장의 정비와 같은 바람과 같은 ‘클래식과 현대를 병행하며 창의는 실질적으로 구축한다 ’는 스타일의 남성복과 비교하면 동류 브랜드가 평민화되고 있다.

생산, 물류, 재무, IT 부문에서 고위층을 도입하고, 대풍과 소풍은 금백의 중층에서 꾸준히 배양하는 정책을 고수하고 있다.

창시자와 부문 대장의 의견이 엇갈릴 때, 비결에 대해 불성문의 규정이 있다.

“금백의 창시자는 창시자의 신분으로 당신을 압박하지 않을 것입니다. 모두가 공평하게 PK 를 듣는데 누구에게 도리가 있겠습니까.”

남풍설.

팀워크가 있다. 대풍, 소풍, 산봉 등 네 명의 창시자가 다른 전자업체 사업가보다 자유로운 시간이 더 많을 수 있다. 1년에 2 ~3개월 동안 해외여행, 바람과 희망, 미래 같은 휴가기간이 더 길다.

2010년 7월 금백을 예매했다.

온라인 소매에서 예매는 흔한 패턴으로 예매 플랫폼을 이용하여 판매가들은 신상품을 발표하고, 시장 반응 열기도 뜨겁게 달아오르며 예매를 예매하고 인기를 누릴 수 있다.

두 종류의 예매 패턴은 회롱 자원에 대해 현금 흐름의 압력을 완화하는 데 상당한 도움이 되며, 타오바오 매가들로 널리 숭배하고 있다.

그러나 타오바오의 규칙은 예매 상품이 45일 이내에 물건을 받을 것을 보증하고 판매가의 공급 사슬이 시련을 받게 한다.

금백의 이번 예매는 공장의 생산능이 따라가지 못해 제때에 발송할 수 없다.

금이 간 고객은 결국 구매자에게 한 번씩 전화를 하고 한 번씩 환불하고, 대부분의 구매자들은 이해를 하고, 기꺼이 기다리는 시간을 표시했지만, 이번 위기는 바람과 바람의 통증을 다짐하고, 더 많은 협력공장을 개발해 회사 공장에 대한 의존을 줄이고 있다.