부하 의 ‘ 도로 보수 ’ 를 도와주는 것이 좋은 지도자이다

은 관리자로서 목표와 발령을 계획할 뿐만 아니라 보수 시스템을 배워야 하기 때문이다.

바로 < p >
'내가 과정을 막론하고 내가 원하는 건 결과다!'
'여러분, 이번 달 생산량 1000건에 달하면 상금 500원 더 지급...'바로 < p >
'작업 수량과 품질이 표준에 미치지 못하니 당월상금을 공수해야 한다.'바로 < p >
의 속마음을 터뜨리면, 그 과정을 막론하고, 이미 매니저들의 입버릇이 된 것 같다.그런데 우리 생각에 이런 입버릇이 좀 불합리한 곳이 있지 않나?

은 단순 생산 조건 아래에서 직원이 성과를 높여야 하며 특수한 기능과 통로를 전혀 파악할 필요가 없고 복잡한 절차 인터페이스는 존재하지 않는다.

이에 따라 이런 자극은 예상의 효과를 얻을 수 있다.그러나 이런 방법으로 작용하는 것은 조건이 있는 것이며, 예를 들면 너는 베이징에 도착한 적이 없는 사람에게 “1시간 안에 서직문에 도착하면 내가 50위안을 줄 것이다 ”고 말했다.그는 서직문이 어떻게 가는지, 심지어 서직문조차 듣지 못했는데, 어떻게 제때에 도착할 수 있습니까?
‘p ’은 물론 조직 중 누구나 ‘가시아 ’에 있는 나문중위라면 누구나 ‘아무 핑계도 없다 ’고 말하지만, 모든 사람이 합격한 부하라면, 이상은 지나치지 않을 것이다.그러나 나문은 배울 만한 것도 희귀한 이유로 우리 부하 중 나문처럼 너무 적다는 것을 설명한다.그래서 관리자로서 목표와 발호령을 기획할 뿐만 아니라'도로 수리'를 배워야 하기 때문이다.바로 < p >
‘p ’의 한 회사가 가장 중요한 것은 사람인 것 같아, 그가 부하에 있는 사람만 문제가 없다면 회사는 문제가 없다.한 사람마다 공헌을 많이 한다면, 더욱 열심히 일하면 회사의 문제가 해결된다.실제 상황은 개개인의 업무가 자발적으로 일어날 수 없고, 그렇게 높은 기획력도 없고, 개인의 목표 표현이 뛰어나다는 것은 아니다. 개인의 표현이 가장 뛰어나고 개인적인 표현을 추구하고, 개인의 표현이 더하면 회사의 표현과 다름없다.바로 < p >
'p'은 예컨대 1묘의 땅을 심은 농민을 1묘의 생산량을 배로 늘리지 않는다면, 만약 네가 그에게 1배나 커커커커커커야 한다면, 그는 다른 방법의'증산'만 생각하고 있다.관리시스템은 능력 한계가 있다. 시스템이 대부분의 결과를 결정했고, 적절한 통로가 없다면 목표와 요구가 있을 수 없다.바로 < p >
‘strong > 의 책임, < 수대로 < < < < <

은 주관으로서 목표와 요구를 제시하는 것 외에 필요한 자원 제공 (재권)을 제외하고는 적합한 인선 (?)을 선정하고 나머지는 바로'도로'를 겨냥한 것은 임무를 수행하는 경로 (절차라고 할 수 있다.

매출 관리에서 통로가 중요하고, 통경과 통로가 제승한다는 말이 있다.관리 중에도 통로 경작과 통로가 제승하는 도리도 있다.바로 < p >
'p'은 물론 규모와 관리 차원에 대한 설명법과 정도가 다르다."나는 합격 제품이 필요하지만 원가와 설비를 늘릴 수 없다."최고결정자의 요구다.이때 통로가 사실상 투입되지 않는 전제에서 관리와 기술수단을 통해 제품의 품질을 보증했다.바로 < p >
'내일 꼭 합격된 제품, 직장 주임 담당, 기술과 협조 '이것은 사장의 요구이다.이때의 통로는 기술과가 생산 작업장에 맞추어 품질 문제를 해결하는 것이다.바로 < p >
'내일 작업장에 합격된 제품을 조성할 수 있도록, 우선 우리 작업지도서에 문제가 있으면 개선 상황을 잘 할 수 있는 기록을 마련할 수 있다'고 말했다.기술과 과장이 기술자에 대한 요구다. 이때 통로도 명확하다. 심사와 조작 규정을 조정하는 경로를 통해 제품의 품질을 보증한다.{page break} < < >

이 방식을 바꾸면 위에서부터 아래까지 모두 합격한 제품으로 부하에게 통로를 찾게 한다.

이렇게 모든 `a href =`http://www.sjfzm.com /news /news /index _p.aastp `을 리더 `가 잘된대요. 그런데 효과는 말할 수 없다면 당신의 부하가 다'라멘'이다.그렇지 않으면 임무를 완수할 수 없을 때 이런 주관은 "내가 요구했는데 안 듣는다!"라고 말했다. 외설적 인 의미는 이미 합격한 것이 자신의 책임을 다하는 것 같다. 모두 부하가 나문이 아니다 "고 말했다.바로 < p >
‘p `strong `수리 `의 수행력 문화의 구현 `가 ` ` ` ` `strong `가 `가 `의 `

은 물론 이른바 통로가 통상적으로 명시할 필요는 없으며 적어도 구두의 명확한 교체가 필요할 필요가 없는 것이 아니라 주관의 일상 관리에서 천천히 수리하면 된다.

어떤 것은 귀동냥으로 이루어진 습관이고, 어떤 것은 조직의 제도와 흐름에 따라, 심지어 일부 통로가 기업문화가 결정한 것이고, 기업 문화 자체는 ‘ 규정 ’ 이 약간의 문제를 해결하는 패턴과 습관이 있다.바로 < p >
‘p ’은 평소에는 문제를 잘 분석할 줄 아는 주관이 있는데, 문제를 만났을 때 부하 분석문제를 자주 유도하고, 일부 표면적인 문제에 대해 깊이 파고드는 ‘동원영사 ’와 인과 귀납 분석을 통해 문제의 근원을 찾아내고, 뿌리에서 문제를 해결하는 것이다.그러다 부하가 문제를 겪을 때도 자연스럽게 문제를 분석하는 데 익숙해진다.바로 < p >

의 프로세스 설계는 조직의 기본적인 문제이며, 프로세스가 규범을 해결하는 방법이다.

평소에는 흐름을 통해 경로를 기획하면 평상시 ‘가이드 ’의 번거로움을 절약할 수 있다.지도자는 일상적인 업무 경로를 프로세스 프로젝트로 계획해야만, 더 많은 시간을 내서 의외의 사건을 처리하거나 관리 개선을 고려할 수 있다.바로 < p >

의 기업 문화의 본질은 가치관과 이로 결정된 풍속, 습관, 기업 문화가 규정한 경로가 직원의 일상행위라고 할 수 있다.

예컨대 기업문화가 혁신을 촉진하고, 부하들은 일을 벌이면서 혁신과 책임 을 감당할 수 있다. 기업문화는 보수 (어떤 기업은 잘못된 다과를 가지고 평가효율을 평가하는 것이다), 직원들은 평상시 업무에서 ‘ 밀고 말리지 않는다 ’는 직책이 많아질수록 잘못된 기회가 커진다.바로 < p >

은 주관으로서 평소의 도로를 수리하였는데, 관건이 결정적으로 말을 해야 어디를 가리킨다.

왜 주관은 훈련사인데, 사실 강조하는 것은 바로 주관의 길닦이 기능이다.평소 ‘출자 ’, ‘수선 ’을 하지 않았다면 미비 착오 를 할 수 없었을 때 임시로 부처를 안았을 텐데, 결국 차가 산 앞까지 갈 길이 없었는데 오히려 부하가 ‘나문 ’이 아니라고 불평했다.바로 < p >
‘p ’은 특히 ‘a href =‘http://www.sjfzm.com /news /news /index.s.as.aaastp ’ 관리 # ‘난제 해결 및 관리 과정 ’이 특히 중요하다.관리의 개선 때문에 기존 사유 습관과 행동 습관을 연루시키기 때문이다. 특히 이러한 변화는 수동적으로 진행되고 있을 때 적절한 통로를 제공하지 않으면 아랫사람이 더 부처롭지 않게 될 것이다.바로 < p >

은 성적 시험 과정을 추진하는 과정에서 심사 지표를 설정할 때 고찰자에게 구속을 받는 것이 그에 대한 구속이라는 것을 느끼게 했다. 이러한 심사 과정은 종종 좋은 효과를 얻기 어렵다.

이 때 우리는 반드시 부서와 인원의 목표를 명확하게 통일해야 하며, 수험자에게 달성할 목표를 확실히 느끼게 하는 것이다.이런 통로가 있어야 심사 추진과 심사를 보장하는 효과가 있다.바로 < p >
사전의 이익 전제 (이익 전제) 도 길을 관리하는 방법이다.일부 회사는 프로세스 재건축을 추진할 때 이 행사가 일정한 효과가 정체성을 가지고 있기 때문에 활동에서 약간의 전제 (전제) 의 상벌을 심리 통로 삼았다.실제로 나중에 일의 효율이 정말 높아졌고 새로운 습관은 정말 길러졌고, 자신도 수익을 받을 때, 사람들은 원래의 설계가 옳았다는 것을 알게 되었다.그러나 그 당시 이 이익 통로를 설계하지 않았다면 더 큰 저항력을 만나게 될 것이다.바로 < p >