보스 는 반드시 기능 을 갖추고 “ 은위 와 베풀다 ”

'나는 너희들이 뒤에서 무슨 의논을 하든 오늘 위치에 앉을 수 있어 자연히 내 도리가 있다'고 말한다.

본사에서 지사로 새로운 사장과 부하가 개회할 때의 시작이다.

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은 많은 사람들이 이런 졸렬한 말들에 대해 경멸을 느낀다.

그러나 이런 무뚝뚝한 ‘당연히 이치 ’에 비하면 대다수 지도자가 차기 시작하는 ‘립웨이 ’는 50보 백보에 지나지 않는다.

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'p `strong `의 권위 `가 많은지 `가 더 적은지 `strong `가 `

은 중국에서는 직원들이 가족과 같은 지도자라고 자부했지만, 그들은 종종 ‘학부모로서 ’라는 인자만 눈에 띄는 인자 (benevolence), 덕행 (morrality)를 비롯해 위권 (authoritarianimimim)에 대해 가장 흔히 볼 수 있는 요소만 눈에 띈다.

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‘p ’은 실제로 ‘가문화 ’에서 특히 두드러진 지위를 가지고 있어 삼강오상으로부터 한두 번 엿볼 수 있다.

부하가 보기에 위권에 의해 ‘ 유혹 ’ 을 이끌어가는 지도자는 종종 연약하고 (《 부인지인 》) 으로 변했고, 덕행은 연기가 되었다.

만약 위권이 핵심이라면 인자와 덕행은 이 핵심을 둘러싼 수완에 불과하다.

더 풍자하는 것은 많은 부하들의 대립에 불쾌함을 느끼고 있지만 앞으로 자신이 관리자로 발탁될 때 ‘ 자성 이치 ’ 를 세우게 하는 것이다.

인자와 덕행을 다량의 위권이 압박하는 사례는 사람들의 귀동냥을 받았다.

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'중유럽 국제 공상대학 (중국 유럽 유럽 국제 공상대학 교수들 흔흔린, 알리조리주립대학 개리취취취취교수서숙영 교수와 함께 중국 기업 커뮤니케이션과아랫사람을 사랑하고 위권을 보여주고 인간관계와 관련이 있다.

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의 많은 지도자들은 전시권위에 대한 깊은 선호를 가지고 있기 때문에 설정된 비전, 모니터 운영과 개척과 진정한 현실이 되고 소통 협조와 관애는 보조 수단이다.

그러나 우리는 연구를 한 뒤 권위를 보여주는 것을 제외하고는 다른 5개 차원의 득점은 샘플 평균 점수를 초과한 지도자, 조직 성과와 직원 만족도가 가장 높다는 것을 발견했다.

우리는 이런 지도자 스타일을 선진형 지도자라고 부른다.

그들은 창의적이고, 대담하게 모험, 소통 및 전달 희망에 능숙하고, 직원들의 동시에 관리가 엄격하다.

해왕그룹 장사민은 이런 전형으로, 그는 적극적으로 회사를 위해 장기적 목표와 비전을 설정하고, 창신에 힘쓰고, 대담하고, 관리 체계 건설을 강화하고 인위본의 직원을 강조했다.

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'p'은 원대 그룹의 장약과 달리 회사의 모든 결정은 그가 박자를 정하고 부하에게 절대 복종과 집행을 요구하며 평일에도 직원들과 업무외 소통을 하는 것이 전형적인 임무 가이드형 리더다.

‘선진형 ’과 달리, 이런 지도자는 감시운영과 권위를 과시하는 차원의 득점이 샘플의 평균점을 넘어 이들이 기업대권을 독점하고 독점하며 중대한 결정을 내리고 조직 성과와 직원들의 만족도는 ‘선진형 ’에 버금가는 것이다.

우리가 연구하는 기업가 중 11% 의 공기업의 CEO 와 14% 의 외자 기업의 CEO 는 ‘ 미션 가이드 ’ 에 속하고, 52% 의 민간기업의 CEO 는 ‘ 선진형 ’ 에 속한다.

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은 또 두 가지 유형 `직원 안내형 `과'은닉형 `을 조직 성과와 직원 만족도가 다시 한 번 나타난다.

전자는 아랫사람들과 조화롭게 소통하는 두 차원의 득점이 상대적으로 높고, 비전 설정, 개척, 혁신 및 감시운영 방면에 아무런 성과가 없었고, 성적이 좋지 않았고, 직원들의 만족도는 높지 않았다.

반면 후자는 권위적으로 평균 점수를 얻는 것 외에도 평균 득점보다 크게 낮았다.

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은 권위를 리더십으로서 기업의 성과와 리더십에 대한 영향이 매우 미묘하여 높을 수도 없고 너무 낮지 마라.

유효한 지도자의 관건은 자신의 위세를 불태우지 않는 것이며, 그 근기는 조직에 설렘을 설정하기 위해 조직 운영에 대한 감시를 유지하고, 변혁의 시대개척과 혁신을 개척하고, 소통, 관애 부하를 중시하고, 그 다음으로 지도자의 선호 위권 전시를 한다면, 다른 5가지 차원의 부족함을 보완해야 한다.

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'p `strong `의 결합 허가 `가 ` `의 `strong `가 `의 `

'선진형 ''a href ='http://wwww.sjfzm.com /news /index.u.aaast'의 선두자 (Ahtttp:'tttp:'은

‘ 선진형 ’ 지도자는 만사가 내 독재자가 아니지만, 양치기 때문에 높은 수준의 감시가 있다.

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서방 관리 상황에서 권한을 배급하거나 직원들을 결정에 참여시키거나 권력 위탁을 전적으로 책임지고, 직원들의 개인적인 발전에 대한 지원을 함으로써 업무를 지도하는 것을 의미한다.

그러나 중국 지도자 추종 상황 중 한 차원: 적정 감시, 즉 결과, 목표를 통해 통제해야 할 뿐만 아니라 전체 과정을 통제해야 한다.

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‘p ’은 왜 중국 기업의 직원들이 ‘족쇄를 끼고 춤추는 것 ’을 좋아하는가? 아랫사람은 종종 지도자의 직책이라고 생각하는데, 이는 심리적 합법성과 책임분배의 기리를 제공해 가부장제와 층제 문화의 전통을 반영하고 있다. 한편, 권력하방은 부하에게 약간의 우려를 가져다 줄 것이며, 예컨대 더 큰 결정권이 예상할 수 없는 성과를 가질 수 없는 지도와 반환, 상사의 통제행위는 아랫사람의 요구에 맞닿았다.

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은 이에 따라 중국 상황 속 산하의 주동성, 창조성, 책임감 을 효과적으로 자극하고 부하의 어깨를 찍어 그에게 “ 내게 보고하지 말라 ” 라고 말하며 해당 부하에게 “ 옳지 않은 방법은 아니다 ” 며 부하에게 “ 잘해서 내가 책임지겠다 ” 고 말했다.

한편, 부하들은 책임 위험도 없이 유쾌하게 일하고, 또 신임을 느끼고 창의력이 충만해지고, 무중함을 추구하고, 충분한 책임감을 가지고 있다.

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사전의 책임감 이 명실상의 분리 에 있는데 < a href < http / / www.sjfzm.com / news / index s.a a s.aast > 의 명실일치와 상호 추진 기초를 다졌다.

중국 직원들에게 권한을 주는 비결이다.

왜 “놓기만 하면 죽는다 ”고 말하는가? 많은 지도자들이 적당한 모니터를 제대로 이해하지 못하기 때문이다.

물론 권한을 거부하고 권위를 과시하는 지도자들에게 실적과 직원이 풍작을 만족시키려면 희망이 높다는 것을 충분히 증명해야 한다. 그렇지 않으면 단기 행위와 보수로 새로운 상태를 창조하지 않을 것이다.

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‘strong ’의 고품질 ‘리더 -부하 관계 ’가 바로 『strong 』

‘p ’이 부하를 사랑하는데, 흔히 지도자가 ‘ 리더 -부하 교환 관계 ’ 의 질로 표현된다.

교환하는 내용은 종종 감정, 충성, 공헌, 전공 존경 등을 포함한다.

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'p '(liking): 쌍방이 건립한 것과 주로 개인이 서로 끌어들이거나 전문 지식 분야의 감정체험' (# p # liking):

사전의 충성 (loyalty): 한쪽은 다른 목표와 개인의 품질에 대한 공개 지지를 표시합니다.

'p '(contribution): 쌍방이 서로 공동 목표 (외부 표시나 내사) 에 대한 노력의 수량, 방향과 질의 지각 {page break (# tvp} # 을 위해서 쌍방이 쌍방이 서로 공동목표 (외부 (# 내사) 에 대한 노력을 기울이고 있는 양의 지각을 나타낸다.

'p '(Professional respect): 쌍방이 서로 조직 내외에서 근무영역의 명성을 아는 정도다.

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의 같은 지도자와 다른 부하 사이의 교환 정도는 차이가 있기 때문에 교환의 내용과 품질은 쌍방의 편향, 염원, 리더십부하, 상급 관계 유지 시간, 작업 내용과 임무 등 여러 요소에 달려 있기 때문이다.

일반적으로 ‘ 지도자 • 부하 교환 관계 ’ 의 품질이 좋고, 교환의 주파수와 시간을 비교한다.

커뮤니케이션, 교류가 적다면, 부하들이 얻은 기회와 배려가 많지 않아 ‘원외 교환 ’으로 보고, 반대로 ‘권내 교환 ’을 한다.

연구는 ‘교환 ’의 내용이 풍부할수록, 부하의 임무가 예뻐질수록 표현이 잘 되고, 그리고 직원들의 업무 만족도, 감정 승낙이 더 높고, 유직 의욕이 강하고 질적인 ‘리더 -부하 교환 관계 ’의 촉진작용이 가장 강하다.

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'권외 교환 '관계에서 신입사원의 일자리 낙공은 종종 이직으로 이어져, 지도자들은 적극적으로 지원과 업무 상담을 제공할 필요가 있다.

직원들이 더 많은 책임을 받는다면 그 역할감이 모호하고, 지도자는 공헌차원의 대화를 강화해야 한다. 이는 분실의 캐릭터 차이를 완화할 수 있기 때문이다.

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은 역사와 문화의 원인으로 중국 기업의 비직업화 요인이 비교적 강하기 때문에 상하급이 직장과 생활을 잘 구분하지 못하여 “ 감정 ” 과 충성 (충성) 이 특수하고 미묘한 중요성을 가져왔다.

“아랫사람을 사랑하다 ”는 “기업원들에게 개인적인 관심과 애호를 제공하고, 심지어 직원들의 가족에게 은혜를 베풀고 있다 ”며 높은 성과와 고사원 만족도 높은 선진형 ”은 부하를 사랑하는 측면에서 속되지 않았다.

이에 따라 중국 상황에서 강력한 관심사는'감정'과'충성'을 포함해야 하며'공헌'과'전문 존중'에 국한된 것이 아니다.

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'자기 사람'을 지나치게 뚜렷하게 그어 조직의 공평함을 상하게 할 수 있다는 것을 사전에 언급할 필요가 있다.

무심코 ‘자기 사람 ’의 공헌과 전공 존경을 소홀히 하고 부족함을 무시하는 것은 인지상정이지만, 관리 상황에서는 권외 직원들이 ‘권 내 ’에 대한 호혜 논란을 불러일으킬 수 있는 ‘권 내 ’의 순환이 심해지면서 조직 공정이 상처받을 정도가 깊어질 수 있다.

이에 따라 우리 나인들의 교환은 전면적이다. 특히 공헌과 전문의 존중도가 높은 퀄리티는 유리한 것이며, 그렇지 않으면 조직의 공평한 피해가 ‘ 악화구축양화 ’ 를 초래할 수 있다.

다행히도 지도자와 공평함이 높은 직원이 더 밀접한 관계를 맺기 쉽고 혜택과 타인의 인자자자자자자자자보다 경향이 있는 것으로 조사됐다.

공헌의망과 전문능력 면에서 부족한 부하들에게 모든 것을 돌보지 않고 아첨하고 아첨을 하는 것은 종종 적절하게 될 것이다.

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