직장: 부하와 소통하는 언어 예술

사전의 지도와'a href ='http://www.sjfzmcom /news /news /index _c.aast `의 직원 `가 `의 대화 `를 통해 직원들에게 적극 적극, 적당한 피드백을 주어 담화자를 더욱 융합시켜 깊은 깊은 입담을 할 수 있다.

이 때문에 지도자는 직원들의 이야기를 들을 때 자신의 태도에 주의하고 모든 수단인 표정, 자세, 삽화와 감탄사 등을 충실히 표현해야 한다.

동시에 지도자들은 직원들의 이야기를 들을 때 평론적인 의견을 발표하지 말아야 한다.

평론을 해야 한다면, 어휘는 분수에 맞게 표현해야 한다.

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'p '(STrong' (4) 는 자기를 자제하는 데 능숙하며 담화 중 정지를 잘한다.

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은 직원들이 상황을 반영할 때, 흔히 문득 비판하고 어떤 일을 원망하고, 이는 객관적으로 또 자기를 지적하고 있다.

이때 지도자들은 머리를 냉정하고 정신 차려야 한다. 일시적으로 흥분하지 말고, 자신도 끊임없이 이야기하기 시작하고 심지어 자신을 위해 변명까지 한다.

직원들이 서두에 머무르면 지도자로서도 활용에 능하다.

중지하는 것이 고의라면, 직원들이 그를 상대로 말하는 반응, 인상, 지도자는 일반적인 에피소드를 부여할 필요가 있다.

직원들의 사유가 갑자기 중단되면 지도자는 ‘ 반향 질문법 ’ 으로 원래의 사고방식을 연결하는 것이 가장 좋다.

그 방법은 바로 질문으로 직원들이 방금 한 말을 반복하는 것이다.

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‘p ’은 `strong `의 최초 효과 극복에 능숙하며 `순우리 창, 우리 사망 `을 꺼린다.

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‘p ’이란 이른바 일상이 말하는 ‘선입위주 ’라는 효과에 주의하는 사람도 있다. 또한 ‘첫 인상 ’을 초래하는 능력을 가지고 있다.

이에 따라 지도자는 대화에서 객관적, 비판적인 태도를 갖고 항상 경각적으로 사람들에게 보여주는 것을 선사하고 진실한 상황에서 구분할 수 있다.

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이 더 중요한 것은 지도자와 부하 사이에 “ 우리 창에 대해 역아자 망명 ” 을 절망한다. 그렇지 않으면 “ 전횡포가 이런 지도자의 대명사가 될 것이다.

역사상 이런 부정적인 사례는 정말 많다.

어쨌든 지도자로서 너무 전권해서는 안 되며 직원들의 생각들을 고려해 직원들의 전권에 대한 반감과 복수를 불러일으키지 말아야 한다.

직원들에게 일정한 자유 공간을 주어 자유롭게 발전시켜야 하며, 직원들과 자주 소통을 해야 하며, 권위에 의지해 그들을 통제하지 마라.

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