신주 국제는 어떻게 추운 겨울에 생존합니까?

맞다

기업이 말하자면 시간은 생명이고 인도기에는 영혼이다.

세계 의류 신발망에 따르면, 백리 매각, 미방이 지속적으로 적자...

의류 제창업에서는 어떤 기업이 도산하고, 어떤 기업은 적자와 전형적인 생사선에서 고생하고 있다.

이처럼 대세 아래 한 회사가 살아날 뿐 아니라 사업이 나날이 늘어나면서 주가가 8년만에 50배 올랐다. 700여억여 위안의 시장으로 국내 의상류 상장 기업의 첫 접의자에 올랐다.

이 선두기업은 결코 귀에 익은 것이 아니다

한집 은 원래 이윤 이 미약하게 알려져 있는 대공장 이 바로 중국 최대의 중국 이다

의류 제조사들과 수출상 신주 국제그룹의 지주 유한회사 (이하 신주 국제 `라고 한다.

이 회사는 장의고, 아디다스, 나이크, 푸마 등 국제 브랜드의 주요 공급업체로 업계에서 자질구레한 복식계의 후지콘이라는 칭을 가지고 있다.

일본 정전

신주 국제의 키잡이는 몸집 288억 위안의 마건영 가족이다.

마건영은 신주 국제 현직 이사국 주석이었고 당초 아버지 마보흥이 손에 맡긴 영파신주 직조유한회사 (이하'신주 직조'라고 불리며 1990년 3월 개업한 회사로 신주 국제의 전신이다.

1980년대 말에는 성구 노동력 과잉 문제를 해결하기 위해 영파북륜구 정부에 앞장서서 상하이 니트 20공장 및 외기업투자상과 함께 출자하여 영파신 제조유한회사를 마련했다.

마보흥은 신주 직조에 가입하기 전에 상하이 니트 스무 공장에서 주관기술을 주관한 부공장장이며 여항 임평 니트 공장장을 겸임하였다.

그는 고급 관리 인재로 신주에 도입되어 부사장으로 배치되었다.

1990년 마보흥은 온 가족이 영파로 옮겨 방직공장의 개국 건설에 전력을 기울였다.

25세인 마건영도 그때 아버지를 따라 방직공장의 니트와 편직 부문에 들어갔다.

공장에 들어서자마자 마보흥은 현실의 문제와 어려움이 생각보다 많기 때문에 국면이 매우 복잡하다.

당시 전체 업계가 침체되어 시장의 전망은 예측하기 어렵다.

무엇보다 이 갓 건설된 공장은 돈이 없고 기술도 없고 주문도 하지 말고 마보흥이 상당히 걱정된다.

그러나 어떤 퇴로가 없는 그는 마음가짐을 빨리 조정하고 각각의 격파를 시도해 각종 불리에 대응하기 시작했다.

우선 자금이다.

신주직조는 3자 투자로 구성됐지만, 사실 각 측의 자금이 모두 도착하지 않았다.

뿐만 아니라 건설할 때 빚도 빚지고 생산자금 가동으로 300만 위안 정도에 이른다.

결점을 보완하기 위해 마보흥은 온 시장에서 융자를 찾아 온갖 방법을 다 동원하여 결국 돈을 모아 빚을 갚았다.

시동 자금이 생기자 마보흥이 시장을 개척하는 일을 궁리하기 시작했다. "제품은 기술이 있는 중고방향으로 가야 한다"고 말했다.

당시 국내 수출 방직품의 저단시장은 이미 기본적으로 포화되었기 때문에 즉각 국면을 열어 차이가 있어야 한다.

마보흥은 처음부터 저점을 만들면 앞으로 회사가 이 시장의 자리에서 벗어나기 힘들다고 생각한다.

신주 직조는 앞으로 안정적이고 왕성한 발전을 맞이할 수 있는 만큼, 결국 마보흥'중고단 '노선의 확립과 마건영은 이 노선에 대한 견지와 발전에 이로써 이어졌다.

그러나 이런 기회는 어디서 찾습니까? 마보흥은 일찍이 일본에서 훈련을 받았기 때문에 처음으로 낯익은 일본 시장에 시선을 집중시켰다.

일본 은 수입 의류 의 품질 요구 를 매우 엄격 하 고 일본 유아 제복 의 품질 표준 이 높 았 고 주로 원단, 포름알데히드 잔류 와 염색 등 방면 의 요구 상 각종 지표치 가 당시 국내 의 업종 수준 보다 많이 높다.

이런 높은 기준도 가격에 반영되었다.

당시 성인 티가 1.2달러에 팔렸고 유아성복은 1.5달러를 팔 수 있는 것으로 알려졌다.

이 기회를 겨냥한 뒤 거의'제로 '신주 직조로 일본 시장을 조금씩 열기 시작했다.

일본에 대한 대조의 기준에 이르기 위해, 그 자체는 니트 전문가인 마보흥이 직접 출전하여 여러 해 간의 관계로 상하이 니트 스무 공장에서 경험이 풍부한 노사부님을 위해 훈련을 전개하여 신주 직에서 대량의 기술 노동자와 골간을 양성했다.

노력에 힘입어도 일본의 정전이 평탄하지 않다.

마건영은 한 번 일본 고객을 방문할 때 상대방의 한 마디가 안절부절못하다고 회상하며 “왜 받았던 이번 옷에 물을 타면 퇴색할 것 ”이라고 회고했다. 비록 귀국에서 탈색 문제를 해결하였지만, 원래부터 생산한 그 제품은 모두 소실히 타서 알 수 있다.

회사를 창립하면 일본 시장을 선택하는데, 이는 신주직조에 환골탈태한 고통을 가져왔고,'고진감래'의 단맛을 보냈다.

신주 직조가 시작된 지 얼마 되지 않아 일본의 선진적인 기업 관리 패턴을 도입하고, 제품에서 위생으로 고발되어 모든 것을 중시한다.

엄격한 관리와 품질에 대한 엄격한 통제를 가하여, 신륙이 1992년부터 이익을 얻기 시작했고, 그 중고단 대리공의 자리도 시장에서 점점 또렷하게 나타난다.

신사는 1995년에 업계에서 이미 소문 이 났다.

이 모든 것은 그것을 위해 나중에 유럽과 미국의 국제 고객을 위해 견고한 기초를 다졌다.

신사주 국제 이사국 주석 겸 이사 마건영

유니폼을 빼는 것은 모험 시도이다.

1997년 신주 직조에는 매우 중요한 연분이다.

이 해에 큰 큰 사건이 발생한 가운데 가장 중요한 것은 기업이 MBO (관리층 인수) 를 시작하는 것이다.

회사 최초의 3자 주주주들은 차츰 마보흥 1집에 주식을 전매하기로 결정했고, 신주 직조도 창업부터 고속 발전의 전환을 맞았다.

이 해 32세 마건영은 아버지로부터 신주 직조에 정식으로 접수했다.

마건영은 13세에 아버지를 따라 방직업에 투신했으며, 어릴 때부터 학도들이 이 업계에 뿌리를 박은 지 20년이 되었고, 쌓아둔 것이 두터웠다.

그는 7년째 신주직조에 들어간 지 명실상부한 개산원로 중 하나로 니트와 편직 부서의 매니저로부터 노총의 위치를 해냈다.

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신주직조의 첫 번째 지속적인 협력으로 지금까지 이어온 국제대고객이자 1997년에도 유니폼이다.

유니폼과 첫 만남은 신주 직조의 모험 시도다.

그것은 아시아 금융 폭풍 기간에 성장기 유니폼에 처해 신주에게 35만 건의 생산 주문서를 작성한 것은 사실이지만 조건은 다소 가혹하다. 반드시 20일 내에 완공해야 한다.

오늘의 신주 국제적으로는'식은 죽 먹듯'이었지만 창립 이후 가장 큰 도전을 의미했다.

기한 내에 완공할 수 있을지, 기업의 생사존망을 어느 정도 결정하고 있다.

신주 직조는 반복적인 평가를 거쳐 어려움을 겪고, 야근을 통해 쉬지 않고, 결국에는 예정대로 주문서를 완수하고 기업의 신용과 장기협력의 기회를 일거에 얻었다.

지금 신주 국제는 유니폼의 최대 공급자가 됐다.

또 1997년부터 신주 직조도 중요한 시도를 했다.

1997년 전까지 대부분의 대다수 대공업체들이 모두 OEM 생산하고, 신주 직조도 예외가 아니다.

OEM 이란 대공기업은 생산 제조에만 집중하고 설계, 판매 등 다른 코너에 대해 무권과문.

이런 패턴에서 대부분의 가치는 고객 측에 장악하고, 브랜드의 수중에 있다.

이에 따라 대공업은 매우 수동적이며, 제품 부가가치는 작고, 의가력이 낮고 이윤은 상당히 미약하다.

이런 상황에 직면하면 신주 직조는 산업체인 상층인 원단 분야에 걸쳐 자발적으로 니트 의상 공급사슬 내의 각종 서비스를 수행하고 순수한 OEM 에서 ODM 모드로 전환을 시도해 돌파를 시도했다.

ODM 이란 OEM 보다 디자인이 하나 더 많아졌고, 디자인부터 생산까지 모두 대리 기업이 스스로 완성하고, 제품 성형 후 브랜드 측은 직접 카드를 붙여 사간다.

그러나 설계 코너를 얕보지 마라. 그 제품의 지적재산권이 생겨 일정한 말권을 형성하고, 공장과 브랜드 사이의 관계는 단순한 구매와 생산 관계가 아니라 협력자이다.

신사주 직조의 ODM 모드, 주로 원단 생산 코너를 구현하고, 성복 생산은 여전히 OEM 패턴이다.

이는 고객이 기능성과 디자인에 대한 요구에 따라 원단을 개발해 옷을 생산하고 생산한 원단은 모두 자체적으로 설계하고 내부에만 사용할 수 있도록 하는 것이다.

여러 해 발전을 거쳐, 신주 직조의 업무는 현재 산업 사슬의 중하류를 덮고 있으며, 원단, 염색, 인수, 재단, 재단, 재봉, 포장, 물류 등 다양한 서비스를 제공해, 업계에서 드문 종향 일체화의 준산업 사슬을 형성하였다.

전산업사슬을 만드는 과정에서 신주 직조에는 아직 잘 만들어진 곳이 하나 있다. 대다수의 의류 모델들이 소홀히 하거나 중시하지 않는 곳은 대체고객 엄심이다. 예를 들어 일본 고객에게 약속한 모든 공장에 출고한 의상이 직접 판매할 수 있도록 보증한다.

신주 의류의 품질을 조성하고 고객을 위해 공정을 절약하고 인력과 시간비용을 절약하고, 신주 직조한 기업의 신용이 다시 향상되면서, 이는 그 후속 유럽과 미국 시장을 위한 조건을 세웠다.

전체 방직 산업 사슬 중 전 산업 사슬의 이윤이 가장 높고 산업 사슬이 완비될 수록 기업의 가치 유출이 줄어든다.

신주 직조는 1990년대에 생산 모델을 깨달았고 끊임없이 업그레이드해 눈초리가 앞서고 있다.

이와 비교해 국내 많은 방직 기업들이 아직도 단일 및 단일 패턴의 생산에 머물고 있다.

국내 의류 업계는 심각한 생산능이 과잉되지만, 신주 국제 생산 작업장은 오히려 바쁜 광경이다.

에누리 없는 설비광

마건영은 신주 직조를 장악하고 방직제의 주업에 매달려 제품에만 몰두하여 다른 투자에 발을 들여놓지 않았다.

“ 평생 한 가지 정교하게 한 일은 충분하다 ” 는 그가 여러 번 강조한 인생 신조이다.

마건영은 내공의 수련을 매우 중시하고, 그는 내공을 잘 훈련해야만 비로소 우뚝 솟을 수 있다고 생각했다.

의류 세대 공업의 이윤이 미약하다는 사실이 어떻게 가치 최대화를 할 수 있을까? 지장 산업 사슬을 제외하고는 생산 효율을 최대한 높일 뿐만 아니라 절약과 각종 원가를 낮출 수 있다.

생산 효율을 높이려면 기존의 낙후상태에 대해 개조하여 일류의 설비와 기술을 도입하고 세계 일류의 핵심 경쟁력을 만들어야 한다.

이를 위해 마건영은 부임 후 가장 두드러진 표현은 혈전 기술을 개조하는 것이며, 돈을 벌기 전에 돈을 벌기 전에 먼저 아끼지 않는 것이다.

그가 투입한 수필과 위험이 커서, 일반 기업이 할 수 있는 것이 아니다.

2000년 이전에 신주 직조의 모든 이윤의 90% 는 거의 기술 개선에 투입되고 있으며, 예를 들면 몇 천만 위안이 당시 세계에서 가장 선진적인 니트 태원기 등을 도입했다.

설비 업그레이드의 추진 아래 1998년과 1999년 신주 직조는 2년 연속 판매와 이윤이 30% 증가했다.

2000년 신주 직조의 순이익은 2억 1억 원으로 1997년 19배였다.

2005년 6월, 여러 가지 업무를 통합한 신주 국제 설립, 마건영은 회장을 맡았다.

당시 11월 신주 국제는 항구교소 본판에 출시되었다.

당시 신주의 생산액은 마건영보다 3억 12억 원이 8배나 넘어 연간 이윤이 23배로 3억 5000만 위안에 이른다.

마건영은 상륙항 교소 후 "하룻밤만 썼는데, 나는 당시 출시된 9억여 항폐를 모두 들여보냈는데, 무엇을 했습니까? 승급장비"라고 말했다.

마건영은 얼토당토않은 설비광이라고 할 수 있다.

출시 후 신주 국제는 꾸준히 이윤의 50% 를 기양에 사용한다.

자본과 기술이 가진된 신주 국제, 성장이 더욱 맹렬하다.

나이크, 아디다스, 표마 등 대기업의 주의를 끌며 신주 국제와 협력 관계를 맺었다.

이처럼 신주 국제는 시장을 넓힐 뿐만 아니라 성복 생산 유형도 넓혀 제품 생산비중은 기존 단일만 생산하는 캐주얼 의상을 기본적으로 생산운동류 위주로, 레저 의상 위주로, 레저 의상을 보조로 바꾸고 있다.

"영파는 이미 공업화 후기에 접어들었고 방직업은 낙후산능과 도태산업으로, 오염도 많았고, 나는 그때 마음이 매우 답답했다"고 말했다.

마건영은 지난 2008년 초반에 처음으로 업계에'동요와 망망'을 일으켰다고 말했다.

노동력 가격 인상 등으로 마건영은 공장을 팔아 다른 투자를 하도록 권했다.

그러나 그는 회사의 고관과 국내 동남아 지역에서 생산력, 투자 환경과 경쟁 상대의 고찰을 달갑지 않다.

그는 국내 중서부 지역에 여전히 많은 잉여 노동력이 있지만 동남아시아 신흥방직 산업은 인공원가와 원료가 낮지만 효율도 낮고 산업사슬이 성사되어 중고단옷을 생산할 수 없다.

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결국 마건영은 "중국 방직업의 제조 우세를 얻어 20년 내에 한 나라가 따라잡을 수 없다"고 결론을 내렸다.

그러자 그는 신주 국제를 계속하겠다는 결심을 굳게 하고, 4억 여 위안의 규모와 기술개선에 다시 투입했다.

이번에 마건영은 또 잘 했다.

2008년 신주 국제의 매출액은 전년보다 12억 위안 증가했으며 연간 이익은 7억 위안에 달하며 전년보다 3억 위안 가까이 증가했다.

2008년 금융위기 이후 의류업이 뚜렷한 양극화를 보였다.

20%의 기업이 생존하는 것은 꾸준히 집중하고 산업의 업그레이드 단계를 멈추지 않았기 때문에 문제가 생긴 기업들은 대부분 부동산, 주식시장, 주식시장 등 돈이 빠른 투자로 인한 자금 체인이 결렬되기 때문이다.

최근 몇 년 동안 신주 국제는 설비와 기술 업그레이드의 투자는 수십억 위안에 이른다.

이에 따라 기술설비가 일류로 신주 리더 업계의 큰 원인이라고 업계는 말했다.

주문서는 생산 능력보다 큰 상황에서 기업은 대부분 증량생산을 선택하고, 생산량을 확장할 때 마건영총은 유한 자금으로 세계 최고급 설비를 구매하는 데 효율을 높일 뿐만 아니라, 그로부터 적지 않은 보답을 받았다.

구매 설비는 일방적으로 돈을 투자한다는 의미는 아니다. 매년 설비를 갱신하거나 기술이 업그레이드돼 신주 국제적으로 절약한 비용이 수억 원에 이른다.

예를 들어 2007년 이탈리아와 미국에서 자동 재단용 침대를 도입하고, 프로그래밍부터 일체화까지 컴퓨터 조작, 용료가 15% 이상을 절약할 수 있다는 뜻이다. 이는 매일 기업에서 15톤의 천을 절약할 수 있다는 뜻이다. 회사는 1년에 1억여 위안을 절약할 수 있다.

유사한 예는 아직 많다.

기술 개조 말고도 마건영은 혁신 개발에 대한 투자도 상당하다.

그는 한 번에 5억 여 위안을 투입해 두 세계적인 연구 센터를 만들어 과학 연구 관련 인원과 천명에 달하는 등 연간 원단 1000종 이상을 개발했다.

"원단 개발이 우세하기 때문에 신주 국제와 국제 브랜드 합작으로 개발한 운동화 이윤율이 50%에 달해 공급이 부족합니다."

말건영 설.

빨리

기술 설비 업그레이드와 개발의 새로운 추진 아래 신주 국제의 생산 효율은 적지 않다.

"의류는 노동집약형 산업이고 10년 동안 회사 근로자의 수가 별로 변하지 않았고 생산액은 10배 이상 늘어났고, 이는 기계의 환인으로 끊임없이 자동화 효율을 높였다"고 말했다.

높은 효율은 기업을 위해 갈수록 높은 인력 원가를 절약하고 OEM 기업이 고객을 사로잡는 큰 요인이 된다.

"의류기업들에게는 시간이 생명이고 인도기에는 영혼이다."

마건영은 "생각지도 못했지만 할 수 없다"고 늘 말했다.

수백만 건의 주문서는 인수인계부터 인도까지 얼마나 걸립니까? 신주 국제의 답은 15일이다.

우리의 접수증과 지불은 모두 인터넷을 통해 진행되고 다른 경로가 없다.

15일 제품에 교부하는 것은 매우 효율적인 산업 사슬이다. 방적, 직포, 제의와 날염, 모든 환절은 표준화 생산으로 인하여 약간의 차이를 허용하지 않는다.

설비와 기술을 제외하고는 신주 국제의 공급 체인 우세도 뚜렷하게 드러났다.

신주 국제는 일체화 통합 패턴을 취해 모든 생산 공정을 같은 공업단지 안에 집중하여 시간과 물류 원가를 줄여 단위 고정 생산 원가를 낮춰 생산을 더욱 원활하게 할 수 있다.

동시에 콜라보레이션 브랜드 예를 들어 나이크 아디 유니폼 등 신주 국제는 전용 공장을 각각 설립해 원단 연구 개발, 디자인, 견본 및 생산 등 모든 코너를 완성했다.

이 같은 ‘핸드백 입주 ’식 대리 방식은 국내에서 앞서고, 아디, 나이크 등 브랜드는 직접 디자인센터를 신주 국제의 공장구로 옮겨 디자인과 제작이 긴밀하게 결합됐다.

브랜드 디자이너가 제시한 개정 의견은 신주 국제가 몇 시간 안에 수정될 수 있어 제품의 전도 시간과 신제품 투입 시장의 주기를 크게 단축시켰다.

업계 관례에 따라 주문서 부터 제품 상쇄까지 3개월 정도 걸릴 수 있지만, 신주 국제는 2주 내에 완성될 수 있다.

신주 국제 생산 효율이 높고, 또 하나의 중요한 원인은 모듈화다.

모듈화된 제품 시스템은 조합을 통해 다양한 제품을 생산할 수 있으며 원리가 쌓인 것과 비슷하다.

예를 들어 셔츠 제작, 기존 한 노동자는 제로 기반부터 숙련된 옷까지 최소 6개월 정도 걸릴 뿐, 지금은 단순한 훈련만 하면 한 시간 숙련되어 생산 효율을 크게 향상시킬 수 있다.

기술과 효율적인 절대적인 우세로 지난 2012년, 신주 국제는 유니크, 나이크, 아디다스, 표마 4대 주력 고객으로, 이들 브랜드의 주문서는 신주 총매출액의 70% 이상을 차지했다.

이 큰 고객과 오랫동안 안정된 협력이었고, 신주 국제적 업종의 불황을 지속할 수 있는 상황에서 역세를 유지하고 있다.

2015년 중국 방직업계에서 재우한 상황, 판매량 전체가 6.4%로 신주 국제의 매출이 사상 최고치를 기록했으며, 매출액은 126억원으로, 순이익은 23억5000억5000만 원으로 각각 1년 대비 13%, 14%를 높였다.

신주 국제의 빠른 반응과 고효 공급 사슬은 의류 업계의 가장 큰 우위를 대표했다.

“공급 사슬과 생산을 원하지 않는 기업들이 브랜드를 만들고, 신주 국제이 만든 공급 사슬이 오히려 희소자원이 되었다.”

말건영 설.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.