왜 중국에서 자ara가 안 나와?

지난 몇 년 동안 거의 모든 국산

브랜드의 위기는 모두 고도의 재고에서 비롯된다.

결국 가게나 이윤이 크게 떨어졌다.

중국 의류 브랜드의 집단 스모그 기간에는 왜 중국이 나오지 못하는가

업계가 오래 묻는 질문이 됐고, 이 문제는 중국 의상 제조와 소매가 점차 완벽해지고, 100억 이상의 매출이 이어지고 있다.

여러분, 자라를 귀속시키세요.

이 어원은 유럽에서, 영어는 Fast (Fashion 이나 McFashion, 이 가운데 Mc 의 접두사가 McDonald) s 로 맥도날드 패스트푸드처럼 패션 판매를 하는 의미다.

빠른 패션의 특징은 디자인이 많고 저가, 양이 적고 소비자의 수요를 최대한 만족시키는 것이다.

세계 의상 모자망에 따르면, 자ara는 최근 몇 년 동안 신속한 패션을 제패하고, 멀리 옷고와 H &M, 탑샵 등 경쟁자들을 따돌렸다.

2016년 자ara 모사 인디렉스 (BME:ITX)의 매출액은 12 ~233.1억 유로 (약 1729억 위안), 순이익은 전년 대비 10 ~31억 유로 (약 234억 위안)에 달했다. 두 수치는 모두 최고로 높았고, 올 상반기, 아이니dtex의 매수가 두 자릿수 증가하는 급세의 기세를 이어가며 세계 최대 복식회사의 교체에 머물렀다.

이 그룹의 주가가 계속 빨개지면서 올해 9월 Inidtex 그룹의 창시인 Amanciiio가 (Amanciiiiion) 10원대 (Ortegar) 가 다시 한 번 마이크로소프트 창립자 개츠를 대신해 글로벌 최초의 자산순액이 850억 달러에 이른다.

Amanciiio는 글로벌 최고의 재산이 될 확률이 갈수록 커지고 있다. 2015년 10월 Amanciiiio가 글로벌의 가장 큰 사치품 그룹으로 일단은 글로벌 최악으로 거듭났다. 인디테스 시티에는 세계 최대의 사치품 그룹 LVMH 에 불과하다.

Inditex 소속 브랜드의 최신 1분기 실적이 비례했으며, 자ara는 70%를 차지했다.

자ara 외에 인디렉스 브랜드는 Bershka, Masssimo Dutti, Pull & Berar, Stradivarius, Zarome, Oysho, Uterque.

올해 1분기까지 인디렉스는 글로벌 93개국에서 7385개의 매장을 보유하고 있다.

자ara는 지난 2006년 중국 진출, 2017년 상반기, 자ara는 중국 매장에서 700개에 육박하고, 이 숫자는 그 본부 소재지 스페인에 버금간다.

지난 연간 재보의 브리핑에서 이 그룹의 CEO (CEO) 는 특히 중국 시장에 대해 명확한 숫자를 발표하지 않았지만, 중국 소비자의 패션 입맛은 커지고 있다.

왜 자라야.

자ara의 성공 비결은 줄곧 대량의 매체 해독을 받아 팽박사 연구에 따르면 자라모모 회사 인디렉스의 성공은 편평한 관리층 구조와 대데이터 반응에 큰 반응을 보이고 있다고 분석했다.

이런 점에서 빠른 반응 패턴이 장점을 보여줬고, 즉 소비자의 변화에 대한 실시간으로 반응할 수 있지만, 다른 중국 패션 브랜드들은 이를 하기 어렵다는 점도 많다.

다른 패션 브랜드, 자라의 기업 문화에 비해 최신 패션 트렌드가 복제되기 쉽지 않은 것은 인디렉스가 성공할 수 있는 중요한 관건이다.

이 외에도 인디렉스 계열의 제품은 약 70%가 단기 인도 내에서 생산되는 것으로, 자ara가 시장 수요에 맞게 설계를 할 수 있어 불필요한 재고를 피할 수 있기 때문에 인디텍스는 지난해 재록된 업계 내 최저 재고품을 재고했다.

자ara와 경쟁 상대의 공급 사슬 대비도

런던 독립 디자이너 리크하드하이맨 (Richard Hyman)은 자라의 생산 패턴이 패션계의 전통 규칙을 깨고 진정한 의미상의 무계절 패션을 해냈다.

글로벌 패션이 저조했지만, 파블로 (Pablo) 일랜드 (Pablo) 는 역세 성장에 대해 놀라지 않았다. 그는 외부 업계에 대해 "최신 데이터와 시장 환경에 따라 빠르게 반응하고 전략을 조정할 수 있다. 컨셉은 제품 패션 트렌드에 대한 고도의 지배권을 갖고 있으며 실적은 자연히 환경에 미치지 않을 것으로 보인다"고 말했다.

커뮤니티 매체의 흥행에 따라 사진 공유가 보편화되면서 제품의 충분한 패션이나 제품'예쁘지 않다'는 다른 요소를 넘어섰다.

왜 그렇게 많은 소비자들이 자ara 제품의 품질을 불평하고 있는지 설명하지만 여전히 자ara에서 대량의 옷을 구매하는 데 열중하고 있다.

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파블로 (Pablo)는 아시아의 공급사슬라를 동시에 강조하며, 자ara (Zara)는 생산 속도를 완전히 의존하는 것이 아니라, 브랜드 60%의 제품은 스페인, 포르투갈과 모로코의 공급 체인에 비해 다른 브랜드의 공급 체인에 비해 운송 기간이 크게 단축되어 경쟁 상대의 신상품은 여전히 태평양에서 떠돌고 있을 때, 자아라 신제품은 이미 발문점을 발송하기 시작했다.

또 자라의 성공은 소비자 마음속에서 인정받은 덕분이다. H &M 보다 매년 4%의 수입이 확대되고, 자ara는 사교 매체의 마케팅 활동을 제외한 광고예산이 거의 없다는 분석이다.

소비자들에게 매주 두 번 업데이트하는 제품의 목록은 가장 큰 보급이다.

현재 자ara는 경쟁 상대를 멀리서 따돌리고 있다.

브랜드 도매들이 이런 업데이트 시간에 익숙하고 매주 월요일이나 금요일, 사든 안 사든, 많은 사람들이 정시에 신상품을 살펴볼 수 있다.

한 유럽의 조사 보고서는 일반 패션 브랜드 가게의 손님이 연래점율은 3.5번이고, 자ara는 18번이라고 한다.

극히 빠르고, 자ara를 위해 극도의 이윤을 창조했다.

중국에 자ara가 나올 수 있을까

미테스본웨이, 해파의 집, 안타인 등 국내 의상 브랜드를 대표로, 중국 의류 브랜드 발적 모델은 ‘스타 대변인 + 중앙대 광고 + 대리상 판매 채널 ’이다. 비교하면 누구의 목소리가 크고, 누구의 채널이 강하다.

2011년부터 2012년까지 고재고, 소매 부진으로 중국 의류 산업 창립.

국내에서는 자ara의 실적이 거의 곤경에 처해 있다고 한다.

미테스크바의 창시자는 조년 창립자 ME &CITY 를 창립할 때 자ara의 공급 사슬을 모방하고, 심지어 그 세대 공장에 깊이 들어가 조사를 했지만, 이 브랜드는 결국 제대로 하지 못했다.

의상 업계에서는 고재고가 종종 의류 기업의 가장 까다로운 문제이다.

미국 의상을 무너뜨린 것도 재고 압력이었고, 이 적극한 의상업체는 2014년 재고 압력으로 800개 매장을 폐쇄했다.

미방에서는 새 브랜드 이미지와 상반기 순이익 증가를 선언한 2011년 1분기 말 재고품이 30억 위안을 넘어 2010년 말보다 6억 위안 증가했다.

공급 체인 시스템은 브랜드의 이윤에 대해 결정적인 역할을 한다.

주성 성립은 미국과 외국의 빠른 패션을 비교한 적이 있다. "그들은 어떤 제품과 미방 가격과 마찬가지로 돈을 벌지 않았지만 이윤도 있고, 공급 사슬을 잘 했다"고 말했다.

자ara 패러디는 왜 Esprit 의 쇠퇴를 돌이킬 수 없었는지.

조단노, 반니로, 버그 라이온은 패션의류라고 불리는 거두로, 자라보다 더 일찍 중국 시장에 진입했지만, 지금은 브랜드가 하나 없이 잘 지내고 있다.

1981년 홍콩자본 브랜드 조단노는 1991년 홍콩 상장 (조단노 국제00709.HK) 에 설립되었으며, 이듬해 본격 진출 내륙 시장에서 중국 캐주얼복 소매 연쇄점 선하를 열었다.

실적이 정상에 오른 2013년 조단노 영업 수입은 58억 홍콩, 전 세계에서 모두 매장 2642곳이다.

그러나 호경기가 길지 않아 조단노는 최근 3년간 매출이 다른 수준의 하락으로 재고 문제가 우려된다.

2015년 조단노 매장 수는 81개로 줄었고 그 부브랜드 에울라도 경영정지를 선언했다.

지금 조단노는 1, 2선 도시의 주류 상권에서 거의 사라졌다.

80년대 초에 창립된 베니루는 1996년 홍콩 상장회사 덕영가 (03221.HK) 에 의해 인수해 부속회사가 되고, 이후 내륙시장에 진출했다.

유덕화, 왕비, 장만옥 등 대형 스타들을 모델로 삼았고, 반니로가 정상 시절 매장 수량이 4000개를 넘겼다.

그러나 최근 몇 년 동안 부실한 손실과 전형 실리의 그늘은 베니로, 2011년 4년간 617개 가게를 폐쇄해 매달 12개씩 폐쇄했다.

2015년 9월 30일까지 베니로 매장 총수는 2849개로 줄었다.

지난해 초 반니로 상해는 모사 홍콩 덕영가그룹에 싸게 팔려 2억 5000만 위안의 거래 가격이 크게 떨어졌다.

패션계는 잔혹한 세판을 겪고 있다. 지금의 시장 구도는'빙화 양중천'이라고 할 수 있다. 패셔니스타가 잇달아 가게를 닫고 있다. 한편 자라를 대표하는 빠른 패션이 패션계의 반벽강산을 차지했다.

국내 브랜드는 모델을 바꾸기 위해 자ara의 모델을 도입했다고 잇따르고 있다.

예를 들어 Esprit 는 이전의 9 ~11개월에서 3 ~4개월로 줄인다.

그러나 자세히 비교해 보면 이들 모드 구조와 제품 디자인에 자ara는 여전히 큰 차이가 있다.

ZA가 채택한 것은 실제로 SPA (Speciaalty Retailer of Private Label)의 경영 패턴은 SPA (Sparel)의 경영 패턴으로, 기업이 생산에서 소매까지 모두 통제하며, 유전 속도를 높여 경영 원가를 압축시킨다.

구체적으로 조아라는 새로운 패션을 디자이너로부터 아이디어, 디자인을 제시하고, 조립판, 성복, 점포 상가까지, 가장 빠른 2주일 만에 완성할 수 있다.

이 공전무후무후의 추신 속도는 자ara가 공장을 짓는 공로를 떼지 못하고, 유럽 지역은 24시간 만에 가게에 도착할 수 있는 것으로 알려졌고, 세계 다른 곳은 36에서 72시간, 상품이 가게에 도착한 후 직접 올라가 자ara 점포는 늘 소비자들의 귀에 새로운 느낌을 주는 것으로 알려졌다.

이에 비해 국내는 소매 도매에 의존하여 창가한 국내 의상 브랜드가 계속 걷고 있는 것은 모두 의류 업계의 전통적인 경자산 노선이다. 이것은 아마도 큰 부담이 될 것이다.

국내 의류 브랜드 회사의 유일한 작업은 신상품과 주문회를 소집하는 것이다.

구체적으로, 시즌 신제품 설계가 완료된 후, 회사는 종종 두3개월의 원단 구매 기간을 거쳐 각 공장에서 생산을 진행하고, 그 기간에 주문회를 열고 각 지사와 대리상의 주문 주문 주문서에 따라 생산, 최후에 배송과 보적 단계에 이르게 된다.

한 무리의 신상품은 설계에서 상가까지 완성되어 수개월 동안 걸릴 필요가 있다.

자ara는 디자인부터 성복을 카운터에 올려 판매하는 시간까지 가장 짧은 7일, 보통 12일, 한 해 약 1만2만 스타일을 선보인다.

또 주문회 도매 업무의 위주의 모드, 주기장의 주문서가 점유되는 비율은 여전히 높다.

공급 체인 단판은 국내 브랜드가 시장 변화에 대한 빠른 반응을 하지 못해 소비 흐름에 순응하는 제품을 제때에 내놓을 수 없게 했다.

자ara는 매년 평균 12,000개 디자인을 넘어 평균 20분 동안 옷을 디자인한 것으로 알려져 있다. 이 숫자는 한 중 국산 브랜드보다 더 많다고 한다.

또한 많은 국내 의상 브랜드들이 의상의 제작과 소매 과정에 참여하지 않기 때문에 의류 생산 원가에 대한 통제 능력도 미약하다.

Esprit 재화 업무를 맡았던 당사자들의 추억에 따르면 Esprit 의 공급 사슬은 한국 의류 브랜드 ‘애틋하다 ’보다 30% 정도 비싸다. 자라와 함께 경기를 한다고 말하지 마라.

현재 국내 의상 브랜드가 ‘수직 모드 ’로 전환하기 시작했지만 수직 소매상과의 협력을 강화해 ‘직영 ’, ‘전매 ’ 등 채널 판매로 제품 설계, 출하, 정가 등을 개선하기 위한 문제다.

그러나 여러 해 동안 많은 중개상과 긴밀한 연계가 형성되어 도매 소매의 유전자를 뿌리뽑기 어려웠고 백화점을 따라 걷는 브랜드의 건설과 유지 능력도 미약하고 현재의 백화점의 실태가 곤경에 빠지는 것을 알아야 한다.

자ara는 현재 국내 최대 남장 브랜드 해파란 집 매장에서 보면 이런 ‘장악력 ’이 브랜드에 대한 중요성을 발견할 수 있다.

자ara는 전 세계 60여 개국에서 2020여 개의 전문점을 설치했으며, 그 중 90%는 자영점으로, 나머지 합자와 특허경영점이다.

한편, 자ara는 대도시의 번화한 상권에, 대형 매장, 걸핏하면 2000평미터의 초대체험공간에 업그레이드 상품진열에 소비자들에게 즐겁고 쇼핑 체험 체험 체험 체험을 이끌어 주는 등 한 정거식 쇼핑 소비 수요를 만족시킨다.

반면 해산가는 ‘경자산 ’ 패턴으로 공급 사슬 상류에서 외상 판매품제를 시행하고 하류에 가맹 문점을 개설해 높은 상업효율을 실현하고, 매장은 전국의 크기 도시로 침투하고, 그 중 대부분은 국내 의류 브랜드가 빨리 일어나지 못할 장애일 수도 있다.

특히 태평새 의상은 지난해 12월 31일까지 12개월간 태평조 매출액이 전년 대비 7.06%에서 63억2억2000억원으로 늘어났지만, 순이익은 연간 20.2%에서 4.28억원으로 예상보다 크게 줄었다.

이윤의 대폭 하락에 대해 회사는 핵심 여장 브랜드 PEACEBIRD 디자인의 전환으로 판매가 예상치 못했다.

태평새 가맹점 위주일 수도 있고 이삼선 도시에 집중돼 2016년 말까지 직영점 1198개, 가맹점 2835개.

사실상 고재고 위험을 알면서도 단기적인 이익의 유혹을 피할 수 없다.

해장 가가들의 실적을 보면 순이익 성장률은 확실히 완화되고 있는 추세다. 2014년 75.83%에서 5.74%로 떨어지면서 그룹의 이윤 성장 공간이 압축되고 있다.

주목할 점은 해파의 집들이 빠른 중요성을 깨닫고 올 8월 해파의 집에서 1억 입주를 선포하는'중국 자라'의 UR 이다.

다른 국내 본토의 여장 브랜드를 구별한 것은 UR 의 창시자 이명광이 공개적으로 ‘자ara 학생 ’이라고 밝혔다. 처음부터 UR 를 자ara 모드에 따라 운영하는 것이다.

유니폼, MUJI 등 표준화 정도가 높은 빠른 패션에 비해 UR 은 빠른 공급 사슬의 토대로 융합 시즌 트렌드를 더욱 중시한다.

"내 핵심 경쟁력은 브랜드와 브랜드 미학의 제조 능력에 있다. UR 의 핵심 경쟁력이다."

이명광은 앞서 언론 인터뷰를 받아들일 때 강조했다.

현재 UR 는 매년 60에서 100개 점포의 속도로 증가하고 있으며 202020년 국내외 매장 수가 400개를 넘을 것으로 예상된다. 영업 규모가 100억을 넘을 것으로 보인다.

지난해 이명광은 UR 의 영업을 20억 위안으로 폭로했다.

하지만 이 집에서 빠르게 성장하고 있는 의상 브랜드에 대해 ‘중국의 자ara ’라는 문제에 직면하기 전까지는 중국 의류 브랜드가 100억위안을 마친 뒤 병목기에 접어들게 된다.

중국의 가장 큰 의류 브랜드 해파의 집 2016년 영업은 170억 위안이며, UR 은 중국 의류 브랜드를 돌파할 수 있는 오랜 병목 역시 미지수다.

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Zara 는 도대체 멀리 갈 수 있을까

그러나 자ara는 중국에서는 큰 베개를 앓고 있는 것이 아니라, 자ara가 중국 시장에서 위협을 받고 있고 주류 관점은 아직 주목하지 못할 것으로 분석됐다.

우선 중국의 전자 비즈니스와 O2O (선상에서)는 이 빠른 패셔니스타의 전통적 우세를 약화시킬 수 있다.

패션 소매상은 중국 전자상거래와 선상에서 선상에서 활동 변화의 원폭점이다.

우선 패션 소매상과 소비자 접촉 방식이 바뀌고 있다.

소비는 더 이상 쇼핑몰에 들어가지 않고 좋은 상점에 들어서며 현재 소비체험은 백화점과 스마트폰 및 온라인 생태시스템의 조합으로 바뀌었다.

이런 선 아래와 혼합된 패턴은 어떻게 될지 알 수 없지만, 중국의 소매업은 가장 큰 목표 중 하나다.

또 의상 공급 사슬은 새로운 기술의 영향을 받아 변혁도 가능하다.

이런 문제를 가져왔다. 빠른 글로벌 운영 패턴이 기술을 통해 다시 개조할 수 있을까. 중국사는 기술을 통해 빠른 패셔니스타의 전통적 우위를 얻을 수 있을까. 올해 천고양이 쌍11의 데이터도 알 수 있다. 조아라는 동업 경쟁 상대 유니폼과 일부 국내 브랜드가 뒤로 멀리 떨어져 있다.

무엇보다 중국에서도 동일한 이윤을 얻을 수 있을지 주목할 수 있는 것은 알 수 없다. 특히 중국 회사에서도 고객이 점량까지 상승하면서 브랜드 가치 상승을 초래했다.

중국의 패션 주기는 이미 빨랐고, 의상 브랜드는 실제로 대부분 방직 생산이 중국에서 진행되는 것이기 때문에, 자ara가 중국에서 비교적 높은 수입과 총이윤율을 유지할 수 있을지 확인할 수 없다. 전 세계 다른 지역의 총 이윤율은 일반적으로 60%다.

한편 본부는 스페인 인디렉스 그룹의 관리 패턴이 완화되고, 자ara가 스페인 장기간 경영이 양호한 것으로 분석됐다.

알리바바 등 전제품 플랫폼에서 브랜드의 치열한 경쟁에 적응할 수 있을지도 모르지만 해외는 아마존으로 현재 아마존은 복식 시장에 전면 침입 중이며 몇 년 동안 시장 점유율이 2위에 올랐다.

불안한 사실이 2010년 쯤 Zara 가 온라인점포가 없었고, 이때 개설된 지 10년이 지났고, 2014년까지 조아라는 천고양이 가게를 개설했다.

자라의 재고품과 물류 관리는 모두 일류였지만 전자상거래에 대한 반응 속도는 믿기지 않아 이는 왜 위에서 언급한 전자상거래 및 O2O 위기가 발생할 수 있다.

더욱이 수치감측에 따르면 올해 들어 자라가 중국 시장에서 판매한 옷값이 평균 10%에서 15% 하락했다. 이는 측면에서 중국이 예상치 못한 성장 속도로 국내 의상 브랜드의 부상에 따라 치열한 경쟁을 느끼기 시작했다.

빠른 패션 추구 속도를 버리고 ‘표절 죄명 ’을 무시하고 현실적인 시각에서 빠른 패션 업종의 생존 법칙은 가장 빠르지 않고 더 빨라질 수밖에 없다.

조아라도 수시로 빠른 위기감에 직면했다.

제품 이외에 패션 소매의 경쟁 미래가 더 데이터 경쟁, 자ara가 경계할 이유가 없다는 분석이 나온다.

언젠가 자ara가 보수가 된다면 새로운 브랜드가 일어나서 쓰러질 것이다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.