직장 관리: 장3과 이4는 왜 결말이 다른지

유명 투자 전문가 존프턴은 대량의 관찰 연구를 통해 중요한 결론을 얻어냈다. 다1온스 법칙: 뛰어난 성과를 거둔 사람과 중등 성취를 취득한 사람은 거의 같은 일을 했다. 그들이 저지른 노력 차이는 매우 작다 — 1온스뿐이다.

그러나 이 작은 차이인데, 너의 일을 크게 다를 것이다.

직장 클래식은 감자 이야기를 사는 것도 이 이치다.

너는 직장 장삼이냐 ‘이사 ’냐?

장삼과 이4는 동시에 한 가게에 고용되어 같은 월급을 받는다.

한동안 장삼청운은 직면하고, 이4는 제자리걸음을 했다.

이4생각은 통하지 않는다: 사장님은 왜 이렇게 박대하십니까?

이4사

사장은 “ 이사, 너 지금 장터에 와서 오늘 아침에 감자 파는 거 봐라 ” 라고 말했다.

잠시 후 이4는 “한 농민이 감자를 끌 뿐이었다 ”고 보고했다.

"얼마예요?" 사장이 또 물었다.

이넷은 물어본 적이 없어서 서둘러 시내로 돌아간 후 사장에게 “ 모두 40포대 ” 라고 말했다.

"가격은?" "가격을 알아보라고 하지 않았습니다."

이4가 억울하게 밝히다.

장삼

사장은 또 장삼을 불렀다. “장삼아, 너 지금 장에 와서 오늘 아침에 감자 파는 사람이 있나?”

장삼은 곧 시장에서 돌아왔다. 그는 단숨에 사장에게 “ 오늘 장터에는 한 농민이 감자를 팔고, 모두 40포대, 가격은 2모 5푼에 한 근이다.

이 감자의 질량도 좋고 가격도 싸서 한 가지씩 가져와 보겠습니다.

셋째는 감자를 꺼내 "이렇게 싼 감자는 반드시 돈을 벌어야 한다. 기존 판매량에 따라 감자 40포대가 일주일 정도 팔릴 수 있다.

그리고 우리 모두 사면 더 적당한 혜택을 받을 수 있다.

그래서 제가 그 농민을 데리고 왔어요. 지금 밖에서 기다리고 있는데 ……."

이를 보고 이4는 묵묵히 고개를 숙였다.

직장에서는 주관적인 능동성을 충분히 발휘하고 집행력을 가진 사람이 종종 기회를 얻을 수 있으며 빠른 성장을 얻을 수 있다.

사람들과 사람의 격차는'좀 더 생각해 ''더 많이 해'라는 데 있다.

이 이치는 직원들의 자교육에 전혀 문제가 없다.

창의적인 임무를 완성하고 지도자에게 맡긴 임무를 수행하고, 요구에 따라 완성한 후, 상대방의 각도에서 무엇을 할 수 있을지 생각해 본다.

성전 지도자는 자기를 성취하는 것과 같다.

▲ 긴 사진으로 저장하면 친구권으로 나눌 수 있다

하지만 관리자로서는 직원들만 노려보며 자각을 기대하는 것은 현실적이지 않고 관리 실직이 아니다.

직원들의 집행력 영향을 주는 두 가지 요소: 직원 자체, 둘째는 직원들의 직접적인 상급이기 때문이다.

관리자는 직원들의 집행력 향상에 대해 미룰 수 없는 책임이 있다.

예를 들어 이야기의 이넷, 미루고 한 발자국만 걸어도 문제가 모두 그에게서 있습니까?'사장님'의 관리 책임은 적어도 몇 가지 아래입니다.

예를 들어 이야기의 이넷, 미루고 한 발자국만 걸어도 문제가 모두 그에게서 있습니까?'사장님'의 관리 책임은 적어도 몇 가지 아래입니다.

명령 불명

근무 중에는 직원들을 칭찬할 때'오성이 높다 ''선득' 등의 단어를 즐겨 쓰지만, 사실 이런'칭찬'의 출현은 바로 하나의 문제: 지도자의 지령이 분명하지 않다.

직무가 불분명하기 때문에, 직원들이 암암리에 체념해야 한다.

SMART 의 원칙을 비롯해 60여 년 만에 훌륭한 관리자들에게 추앙을 받고 있다.

이 강조: 성적 지표는 반드시 구체적, 가늠 가능하고, 달성할 수 있는, 관찰, 명확한 마감 기한을 가지고 있다.

이 원칙의 실시는 직원들이 더욱 고효율적으로 일하는데 유리하고 미래의 성적 고과를 위해 목표와 심사 기준을 정했다.

직원들의 이해력으로 집행력을 높이는 방법은 조직 관리 수준이 끊임없이 높아지는 오늘날에는 생존공간이 점점 없어지고 있다.

관리 행위 단일

우선 하나의 관념을 명확하게 해야 한다. 즉 관리자의 주요 작용은 부하들에게 지원과 도움을 제공하기 위해 더 효율적인 조직 목표를 완성하는 것이다.

그래서 직원들의 성적 과업이 있고 관리자의 관리 활동도 성적 효과를 내야 하고, ta 의 관리 성과는 결국 부하의 성장에서 보여야 한다.

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따라서 리더 권변 이론에서 특히 관리자는 직원들의 성숙도, 발전 단계와 작업 환경에 따라 다른 리더십을 선택해 직원들의 성과를 자극해야 한다.

구체적으로 관리자는 직원들의 요구, 소원 및 능력 특기를 알아야 하며 성숙도에 따라 그들이 감당할 수 있는 업무를 명확하게 하고 필요한 지도훈련을 제공해야 한다.

장삼과 이4는 개성이 판이하고, 발산성 사고를 가지고 적극적으로 적극적으로 주동한다. 하나는 순서대로 근무한다.

리더십에서 장삼에 대한 지령은 언제까지 할 수 있을지도 모르지만 이4는 구체적이고 명확해야 한다.

능력 특기는 성숙도에 따라 그들이 감당할 수 있는 업무를 명확하게 하고 필요한 지도를 제공한다.

장삼과 이4는 개성이 판이하고, 발산성 사고를 가지고 적극적으로 적극적으로 주동한다. 하나는 순서대로 근무한다.

리더십에서 장삼에 대한 지령은 언제까지 할 수 있을지도 모르지만 이4는 구체적이고 명확해야 한다.

성장 의망에서 이4도 있다.

장삼격차가 커지면서 이사선은 불만을 느낀 뒤 감자 사고를 사고 격차를 의식하고 성복하며 완고하고 고집불통이 아닌 편협한 사람이 아니라는 것이다.

이처럼 진보하고 싶은 직원에 대해 관리자가 업무 중 느린 반박과 부위 등의 행위를 제때에 반환하거나 지도하는 것은 이4장기간 전혀 모르게 하는 것이다.

장기 이렇다 보니 두 사람은 여전히 차이가 있을 수도 있지만, 이 넷은 적어도 끊임없이 진보하는 상태다.

오늘날의 능력은 침체되고 효율이 낮아 기업에 있어서 어떻게 인력이 낭비가 아니겠습니까? 이 사건을 거쳐 황홀한 문제점을 깨닫게 되며 개인의 오성이 낮다는 것을 설명하더라도 관리자의 실직입니다.

소장.

“ 나쁜 병사가 없으면 나쁜 장군만 있다 ” 고 구체적으로 조직관리하는 것은 나쁜 직원이 없고, 나쁜 관리자만이 없다.

진춘화 교수는 예를 들어 보았다.

어떤 관리자가 부서의 한 직원에 대해 의견을 가지고 있는데, 상대방을 비판할 때마다 한 무리의 이유를 변명하는 이유가 있다고 생각한다.

나중에 회사의 인적 자원 고문은 대화에서 이 직원이 매우 강한 이해와 설득력을 가지고 있다는 것을 발견하고, 그 조립 기관에 대해 제안했다.

이 직원은 새 부문에서 매우 뛰어나다.

사람의 소장을 사용하지 말고 개인적인 능력이 최대화하고 관리활동이 가장 효율적이다.

이 예는 간단하지만 관리 실천 중에는 항상 무시되고, 시장 마케팅 등 업무는 장3소장, 데이터 관리, 자료관리, 자료관리 등 이4가 더 잘 할 수 있다.

관리는 일종의 분배로 합리적인 일자리 분배, 적당한 자원 분배 후에야 직원이 성과를 낼 수 있으며, 최종 이익의 분배에 참여할 수 있다.

직원의 성과는 관리자가 결정한다

직원들의 집행력이 낮다는 것을 알기 때문에 직원들의 자각적 수준, 능력, 방법 태도 등을 제외하면 개선할 수 있는 것은 관리자가 공동목표를 정할 수 없으며, 업무 배치는 사람의 장점이 부족하거나 자신의 리더십이 결핍돼 공감대를 응집할 수 있다는 점이다.

따라서 직원들이 집행력이 떨어질 때 관리자는 먼저 자신을 검성해야 한다.

명확한 임무 목표가 방향을 가리키는가? 공유 메커니즘을 확립하여 각 멤버들의 활력을 불러일으켜 우세 상보협동작전을 수행할 것인가? 필요한 관리 기능을 파악하고 소통 채널을 설계하고 관리 책임을 효과적으로 이행할 것인가?

월마트의 창시자 샘 월턴은 "직원들과 알고 있는 모든 것을 공유하고, 사람들이 많을수록 관심이 쏠리고 있다"며 "일단 주목을 받으면 그들을 막을 힘이 없다"고 말했다.

따라서 직원들이 집행력이 떨어질 때 관리자는 먼저 자신을 검성해야 한다.

명확한 임무 목표가 방향을 가리키는가? 공유 메커니즘을 확립하여 각 멤버들의 활력을 불러일으켜 우세 상보협동작전을 수행할 것인가? 필요한 관리 기능을 파악하고 소통 채널을 설계하고 관리 책임을 효과적으로 이행할 것인가?

월마트의 창시자 샘 월턴은 "직원들과 알고 있는 모든 것을 공유하고, 이들이 많을수록 관심이 쏠리고 있다"며 "일단 주목하면 되면 그들을 막을 힘이 없다"고 말했다.