유니폼, 나이크, 아디다스, 표마 등 복장 의 왕

신주 국제지주유한회사 (이하 신주) 하면 많은 사람들이 들은 적이 없을 수도 있다.

의류 업계의 첫째로 생산된 제품은 우리 모두의 옷장 가운데 거의 하나뿐만이 아니다. 우리는 백화점에서 산 스포츠 레저 브랜드 복장은 절반 가량 이 회사에서 나온 것이다.

2018년 말에는 30년 만에 대공업이 설립되었는데, 천억 시가클럽, 주식 가격이 백개되었고, 우리의 인상 속의 피땀대 공장과는 좀 다른 것 같다.

2008년 금융위기 이후 10년 간 신주 국제의 주가가 85배로 오르며 텐센트를 넘었다.

2008년 최저가격으로 계산하면 지난 10년, 신주 국제 상승폭은 100배 넘게 된다.

신주 현재 시가는 1565억 홍콩달러가 중국 업계에서 1위로 OEM 기업으로, 신주 국제이 대리공장에서 돈을 벌지 않는 업종을 깨고 인지했다.

신주 국제이 창립한 처음에는 국제화 시야를 갖춘 회사로 조기 회사 제품이 거의 일본을 수출하고 나중에는 구미 시장을 한걸음 열고 있다.

유니폼, 나이크, 아디다스, 표마, 이녕 ….

왜 수많은 카드가 신주정에게 독종일까? 금융위기, 무역전, 원가 우세의 위기 상황에서 신주는 왜 난관을 극복하고 기업의 역세성장을 이룰 수 있을까?

1 중국 부터 일본 까지: 선두적 인 인지와 포석

제조업체 제품의 입맛 변화가 빠르고 대규모 출하를 보장하고 많은 브랜드들은 자원을 판매단에 집중하는 경향이 있으며, 가공 일환 외투를 ‘대리 생산 ’ 모델로 출산, 화장품, 소비전자업계도 비슷한 특성을 갖고 있다.

대공장은 주로 규모와 기술에 의존하여 호성강을 세우고, 대륙 국제적 원단 연구 능력, 대공업에서 대표적인 모범이 있다.

원자재 생산지에 접근하여 상대적으로 저렴한 인공 원가와 정책지원 때문에 아시아는 전 세계 주요 의류 제조기지가 되었고 중국은 그 중 중요한 구성 부분으로 조기 세대 공장이 이렇게 생겨났다.

그러나 초기 대공장 규모가 작고 업계 집중도 낮았다.

최근 몇 년 업계 통합 작용에 따라 하류 브랜드의 통합 능력, 규모가 갈수록 커질 때, 대리 공장의 집중도 점점 높아지고 있다.

신세주 국제는 1988년대 말 당시 경제가 약했던 영포북륜구 정부가 현지의 취업 문제를 해결하기 위해 상해 국기업과 호주 교포를 공동으로 투자해 1988년 영파신주 직조 유한회사를 건설하는 것이 바로 신주 국제의 전신이다.

1990년 마건영의 아버지 마보흥은 신주 국제에서 부사장으로 도입됐다.

13세에 상하이 방직 공장에서 ‘ 아동 노동자 ’ 로 승진하고, 일본에 가서 배운 마보흥은 방직 업계의 전문가라고 할 수 있다.

그러나 출사불이익의 마보흥인은 신주까지 도착했지만 자금이 늦어져 도착하지 않았고 마보흥은 중국은행에서 300만 위안을 대출해 신주 직조를 제대로 가동시켰다.

니트 공정이 짧고 비용이 낮고 응용 범위가 넓기 때문에, 신주는 회사의 주영업무를 니트업에 정했으며 90년대 신주는 회사의 발전 노선을 확립하였다. 원단연구를 하면서 중고단 코스를 걷는다.

신사는 1992년 중고단 브랜드의 대리 업무에 전념하고 이익 실현에 나섰다.

당시 중국 방직품의 수출은 주로 대외무역회사에 의탁하여 품질이 낮고 경쟁이 동질화되어 일본에 간 마보흥은 일본에 가기로 결정했다.

당시 일본 방직업은 이미 번영 단계에 처했으며, 의류 각 지표는 국내 기준을 훨씬 넘어섰고, 신주는 국제화 도로를 걸었다.

신주는 일본 유아제복 업계에 대한 분석과 파악을 통해 일본 시장을 천천히 비집기 시작했다.

1997년 아시아 금융위기, 신주 국제는 중대한 전환 관리층 인수를 맞았다.

3자 주주가 주식을 마보흥 일가에 양도했다.

같은 학도부터 공장에서 최근 20년 마보흥의 아들 마건영 지주 46.62% 를 맡아 신주 국제를 장악하기 시작했다.

그가 한 첫 번째 일은 3천만 위안의 오수 처리 공장이다.

현재 오염 배출 상황은 이미 브랜드 업체가 공급업체를 선택하는 중요한 시험량 기준이다.

또한 1997년 신주는 20일 내에 조속입고 35만건을 기한 내에 지급 주문서를 제출하고, 장의고와 장기간 협력할 기회를 가져왔다. 이에 따라 신주의 원단 개발의 장점도 점차 발휘와 강화되고 있다.

이어 신주 국제는 일본 시장에서 사업이 부단히 늘어나고 있으며, 유니폼, 이두금, 이등과 일본 전슈리사 등 일본 유명 의류 브랜드와 소매상과 업무관계를 맺었다.

합작이 긴밀하기 때문에 마건영과 유정 씨는 친숙한 친구로 함께 골프를 치기도 한다.

2001년 신주 국제가 국내 니트 업계 판매 수입, 이윤총액, 이윤 총액 3개, 그 당시 일본 시장은 매출액의 9퍼센트를 차지했다.

2 일본에서 세계: 달걀을 바구니에 넣지 않는다

2002년 신주는 운동 의상 탐색 업무를 시작하여 향후 변신을 위해 준비를 했다.

지난 2004년 신주부터 다위안을 시도해 경로를 전환하는 초보적인 시범을 펼치며 레저 의상 모델에서 이윤보다 높은 운동복 대리 작업으로 변신을 시도했다.

또 신주 국제이 유럽과 미국 시장의 매출력 확대를 위해 일본 단일 시장에 의존하는 업무 위험을 피하기 시작했다.

2005년 신주는 홍콩에 출시되어 9억여 홍콩 달러를 모집하여 설비 업그레이드를 강화했다.

현재 고단의 설비로 200만 건에서 4000건까지 주문서를 받아 인수인계부터 인도까지 신주 국제는 15일 이내에 통제할 수 있다.

중국 시장의 수출 할당액을 풀고 있는 국가는 신주를 향한 유럽과 미국 시장에 정책 봄바람을 제공했지만 유럽과 미국의 중국 제품 수입 액을 피하기 위해 신주는 캄보디아에서 공장을 설립하기 시작했고, 신주의 야심은 일점이다.

2008년 베이징올림픽을 동반하는 봄바람, 2007년 신주의 업무다원화 발효가 이뤄졌고, 신주 운동복 주문이 급증하고 레저 의류 매출액이 처음으로 하락했다.

바로 이 해에 신주가 니크, Adidas, 표마 등 고객을 받아 Nike, Adidas 전용 공장을 세웠다.

경기 종목 운동복장이 급격히 증가해 신주 고단 제품의 비율을 높여 회사의 수입이 배로 늘었다.

그리고 신주의 속옷 업무도 점점 규모가 높아지고 있다.

2008년 아시아 금융위기는 업계에 재난적인 타격을 가져왔다. 의류업은 동남아 인도 등 노동력 가격이 더 낮은 곳으로 이동해 부가가치가 낮고 오염이 심하기 때문에 국내에서도 의류 업계를 장려하지 않는다.

경제 주기의 슬럼프에서 신주는 매우 확고한 생산능을 증축하고 있다.

신 주 는 영파 신축 직조 공업 원 을 안칭 · 구 주 에서 제복 생산 기지 를 건설 시장 점유 했 다.

2009년까지 신주 수출 매출액은 이미 전국에서 1위를 차지했다.

2011년 Nike 는 대만 제조업체 봉태가 Flyknit 신발을 생산했으나 사온 Flyknit 생산 기계는 전용 전용밖에 없다. Flyknit 기술이 확실성이 없어 2012년 풍태가 이 업무를 포기했다.

신주 국제 대담하게 기회를 잡아 2000대 설비를 사들여 플리카니트의 주문을 맡았다.

이 기술은 Nike 회사의 역사상 거대한 원단이 비약적이며, 신주는 니키프닉의 총체주문 중 70%를 기록하며 최근 실적이 밀려오르는 큰 동력으로 떠올랐다.

2013 -2014년 하류 의상 소매업이 따뜻해지고 외부 환경개선과 신주 업계의 지위를 공고히 하고, 신주를 더욱 넓은 시장으로 추진했다.

그러자 신주는 베트남에서 원단 생산기지를 설립하고 생산력을 더욱 강화해 해외 확장 발걸음을 가속시켰다.

신주는 차츰 대공 분야의 우수한 기업으로 떠올랐고 자본시장은 신주에 대한 신주 직선으로 치솟는 주가에서 알 수 있다.

2015년 하위스포츠 브랜드 의상의 시장의 열기가 한층 높아지고, 신주의 기술개발능력과 규모의 우세는 점차 상승해 회사의 시장 점유율이 커지고, 신주가 발전의 가속기를 열었다.

신주는 많은 국제 일선 브랜드의 핵심 공급업체와 브랜드 합작자가 되어 OEM 의 업계 정상을 차지했다.

2016년 베트남 원단공장 2기와 성의공장이 건설돼 해외 생산능이 점점 높아지고, 같은 해 신주는 니키, 에이디스의 전 세계 제1대 의상 업체가 됐다.

2018년 베트남 소재공장 생산능이 계속 상승하면서 캄보디아와 베트남 신규 공장의 레이아웃을 통해 신주의 업무 판도가 커지고 있다.

현재의 신주, 업무다원화, 단일품과 시장에 대한 의존도가 낮다.

신주는 중국에서 가장 큰 니트 수직화 의류 제조업체와 수출업체로, 생산능은 중국, 캄보디아, 베트남에 분포하고, 나이크, 유니폼, 아디다스, 푸마 의류 브랜드 최초의 공급업체로, 내딕, 아디다스, 우의고, 표마 의류 구매량의 12%, 14%, 14%, 14%와 14%를 차지했다.

신주 2013년 3대 품목별 수입은 운동복 68.14%, 캐주얼 의상 24.66%, 속옷 6.34%와 기타 니트 0.9%를 차지했다.

지역시장으로 보면 국제 판매가 영업액의 69.87% 를 차지한다.

이 중 일본은 15.45%, 미국, 유럽 등 33.65%, 중국 시장은 30.13%, 전 세계 시장에서 비교적 강한 경쟁력과 인지도를 가지고 있다.

30년 동안 창립한 기업은 이미 매우 자랑스러운 성적을 거두었지만 업무선은 매우 또렷하다.

30년 동안 복장 대리 경주로에 전념해 설비의 업그레이드, 끊임없이 효율을 높여 국내외의 지속적인 투입, 모듈화 생산을 개발하여 글로벌 수도꼭지를 만들었다.

3 혁신과 관리: 신주 호성강

니트 출신 신주는 많은 OEM 기업에서 총명하게 탈출할 수 있어 상류원단 가공 분야의 레이아웃에 돌입할 수밖에 없다.

중고단 원단에 대한 연구 개발로 신주는 1997년에 유니폼 주문서를 들고 여러 해 동안 긴밀한 협력을 유지했다.

이에 따라 과학기술과 개발의 중요성은 신주가 그 길을 깊이 알고 있다.

신주는 초기 캐주얼 의상 모델로 이윤이 더 높은 운동복장으로 바뀌는 데 성공한 만큼 신주 고단 원단의 연구 능력도 밀분할 수 없다.

기능성을 강조하는 스포츠 제품, 디자인이 상대적으로 적고, 원단 품질, 기능성에 대한 요구가 높고, 주문량이 크다.

공급업체가 선진적인 제복 기술을 갖추고 기술개발 능력과 규모 실력을 갖도록 요구하는 것이다.

고객 개발, 고부가가치 제품 생산을 돕는 기업은 브랜드상들의 주목을 받을 수밖에 없다.

엄격한 전과정 품질 통제 체계, 고효율의 관리 패턴, 근면한 직원들 대오, 이들 기본공은 신주의 발전에서 끊임없는 다짐 을 겪고 있다.

이에 따라 신주는 강력한 핵심 고객 군을 모았고, 서비스의 나이크, 아디다스, 표마 등은 업계 머리의 스포츠 브랜드다.

신주 전 5대 고객은 판매에 비해 매우 안정적이며 기본적으로 80 ~85% 구간을 유지하고 있다.

또 신주는 주요 원료 공급업체와 새로운 원료의 정보 공유 메커니즘과 고객 교류 시장의 소비 수요를 사로잡고 소비자 소비 사유를 사로잡고 시장 추세에 대한 전방 미행과 제품 개발 효율을 높이고 있다.

신주 건축 면적은 6000제곱미터를 넘은 국내 일류 원단 실험실로 우월한 원단 연구 능력을 가졌다.

또한 신주 연구가 개발한 모든 원단은 내부 사용으로 신주의 동행이 넘을 수 없는 호성이 됐다.

신주 국제는 상장되기 전에 연간 이윤의 60% 이상을 기술 개조에 투입했다.

출시 이후 신주 국제 연간 연간 연간 연간 영업 2% 를 개발해 기술 개진과 설비가 생산효율을 향상시키는 데 투입했다.

이 밖에 회사 는 비교적 완벽한 연구 개발 체계, 기술 센터 창립 등 창설 단체 를 도입 해 국내외 우수 공사 인재 를 강화 연구 개발 팀 건설 을 강화 했 다.

2017년 말까지 246건의 특허를 보유하고 있으며, 그 중 신소재 원단 90건, 생산 설비 공예 개조 특허 156건이다.

강력한 기술과 연구 능력 외에는 OEM 기업에 있어서 시간도 생명의 의미가 있다.

신 주 는 수직 일체화 니트 제조 업체 로 집 직포, 염색, 인수, 재단 과 봉제, 포장 및 물류 다섯 개 의 완정 한 세대 공장 으로 생산 고리 의 무틈 으로 매우 빠른 공급 사슬 반응 능력 이다.

그리고 신주는 세계 각지에 사무소를 설치해 매기 전 주요 고객과 업무회의를 열고 다음 분기 생산과 판매 계획을 세울 수 있다.

기업이 고객의 특수 설계, 원단 요구, 예산, 연구 개발에 상응한 원단 및 성의로 제조, 국제 브랜드 정제화 및 품질화 수요를 완성합니다.

이런 패턴은 기업과 고객 사이의 소통의 효율을 크게 높여 공급사슬의 반응 시간을 크게 줄였다.

설계 (제품 선도기간과 신제품 투입 주기)、생산 (공정은 하나의 공업구에 집중되어 시간과 물류 비용을 낮추고, 주요 고객 전용공장을 설립하고, 한 정거장은 개발부터 생산의 모든 코너), 물류 포장 같은 일체화 산업 사슬을 효과적으로 높여 생산 효율을 높여 공급 주기를 줄이고 산업 사슬의 불확실한 요소를 피하는 위험, 납품의 시성, 제품 경쟁력을 높일 수 있다.

강력한 공급 체인 시스템은 제품 주기가 15 ~20일까지 빠른 속도를 지원할 수 있다.

각 코너를 모두 손에 쥐고 있는 신주를 협동적으로 크게 올리면서 모든 이윤을 회사 안에 남겼다.

코스트 컨트롤과 규모의 우세를 유지하면서 신주의 해외 확장도 배울 만하다.

동남아시아 국가와 더 많은 선진국과 자유무역협정을 달성함에 따라 동남아의 원가가 더욱 강해지면서 방직산업은 중국이 동남아시아 국가로 이전하는 추세가 더욱 두드러졌다.

이에 따라 신주 국제이 시장동향을 전환해 동남아 지역으로 생산을 옮길 수 있도록 회사의 이윤 공간을 높이고 기업의 규모를 더욱 끌어올리고 있다.

또 해외 생산에너지 배치 과정에서 고폐처리, 에너지 절약 면에서 적절한 조치를 취하고 에너지 절감 능력을 중시하는 건설은 신주의 진일보적인 발달장애를 없애기 위한 것이다.

4 결어

경제 증속 의 영향 을 받아 전 세계 소비 수요 가 상대적 으로 부족 하 고, 중미 무역 마찰 은 미래 수출 형세 에 대한 확실성 이 높 고 기업 제조 비용 이 계속 상승 해 국내 방직 의상 업계 는 시장 과 원가 의 이중 압력 을 받 고 있다.

달걀을 다른 바구니에 담는 신주는 글로벌화와 다원화의 업무 배치를 통해 많은 시장의 위기를 피하는 데 성공했다.

중국 + 동남아시아 생산에너지 배치, 생산에너지 우세를 증강시켜 노동력 원가를 줄이는 동시에 무역 정책 등 업무에 대한 위험도 피하고 있다.

다원짜리 고객들이 구성되어 기업들이 다리를 많이 걸을 수 있게 한다.

새로운 개발 창의력 을 지속 하 고 수직 일체화 하는 업무 는 신 주 의 빠른 산업 체인 반응 능력, 효익 집합 우세 를 감소 시장 의존 을 줄여 신 주 의 깊 은 호성 하 로 자리 잡 은 신 주 의 진동 할 수 없는 업종 패주 지위 를 정했다.

그래서 2008년 금융위기, 2015년 유럽연합은 중국 GSP 대우를 취소하고 중국 시장의 유럽연합 시장 가격 경쟁력을 약화시켰다. 2017년 중미 무역전에서 방직 의류업에 충격을 주었고, 신주는 한꺼번에 버틸 뿐 아니라 어려운 환경에서 역세가 올랐다.

2018년 신주는 또 새로운 고도에 이르렀다: 영업액은 209억 5000만 원으로 이윤은 66.1억 원이다.

대공기업의 발전 전략 중에는 자주브랜드의 목소리를 형성해 기업의 핵심 경쟁력을 키우기 위해 자율적인 경쟁력을 갖는다.

그러나 “일생 에 한 가지 일을 하는 것 ”은 마건영의 경영 이념이다. 그는 현재 신주 국제이 자주브랜드를 하는 데 급급하지 않다고 말하며 현재 시장에서 다시 자신을 보완해야 한다고 말했다.

신주는 자신의 생산 수준과 능력을 꾸준히 향상시키며 제품 부가가치와 이익 능력을 높이면서 환경 설계, 원단 사용을 줄이고 생산배출을 줄이고 지속적으로 발전할 수 있는 경영자가 된다.

신주는 이미 오늘의 체량에 도달했으나 여전히 자신의 끊임없이 업그레이드해 우수한 길에서 탁월함을 추구하는 기업은 확실히 우리가 공부할 만하다.

저자: 김매, 왕아웨이