産業マーケティングの戦略的思考とモデルについて

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なぜイノベーションのない製品からスタートして、最後に中国の食品産業の各細分業界のリーダーになりましたか？

なぜグランスの価格戦は世界的なブランドを達成しましたか？長虹達の価格戦は中国の家電を低調に陥れましたか？

なぜ中国では青島ビールが中国ビールの第一ブランドとして知られていますか？

実は、根本的な原因は市場の競争がすでに製品のマーケティングの競争から産業のマーケティングの競争に転入したので、端末、顧客の要素の競争から産業競争、全価値チェーンの競争に転入します。

これはマーケティング戦略モデルの転換を必要とします。伝統的な製品マーケティング戦略は企業の静的、内部的な要素の最適化を説明し、指導するしかないです。持続的成長の背後にある真のルールに欠けているのは企業の成否決定要因です。

中国のマーケティングは4 P（製品、価格、チャネル、販促）、4 C（顧客、コスト、便利、コミュニケーション）から6 P（顧客、価値、製品、チャネル、伝播、ブランド）まで様々な理論があり、その立点はすべて企業を中心とする閉鎖的要素計画と最適化である。

このような製品を中心としたマーケティング戦略モデルは、中国企業が一般的に採用しているマーケティンググループ方式である。

理論的には中心の位置の「製品」を「顧客」、「価値」、「ブランド」などに変えることがありますが、焦点や視野だけが違っています。

中国の改革開放は30年余りしかなく、産業は依然として「爆発的回復」の発展段階にある。

この段階で、成功した企業の最大の共通性はチャンスを素早く把握し、内部要素の効率を最適化することであり、製品マーケティング戦略モデルはこの段階の企業の核心需要を満たしている。

現在、中国市場は競争が激しい複雑な段階に入っており、産業主導権（資源供給権、製品定価権、市場シェア、クライアントなど）を目指す競争が始まっています。

産業競争の高潮の下で、内部要素の最適化を重視した製品マーケティング戦略モデルは、新たな競争状況の要求に適応できなくなりました。新しいマーケティング思惟とマーケティング方法論が必要です。つまり、産業マーケティング戦略モデルは企業が未来の市場競争に成功するように指導します。

産業マーケティング戦略モデルは何ですか？

グラッセは電子レンジ業界で、ワハハは飲料業界で、蒙牛は液体乳業で、例えば家、錦江の星、漢庭、七日間は経済型チェーンホテル業界で、華潤の雪片はビール業界で、双匯、雨潤は豚産業チェーンで、国美、蘇寧は家電小売業で、ネットは図書小売業にあります。

中国市場の競争キーワードはもう製品、品類、顧客、販促などの製品のマーケティング戦略モデルにおけるホットワードではなく、産業である。

産業市場を起点とするマーケティング戦略モデルではなく、伝統的なSTP（細分目標ー位置づけ）やある競争要素（製品、顧客、ブランドなど）を中心に構築された企業マーケティング戦略体系ではなく、産業現状の研究を通じて、産業構造、トレンド、駆動力などの特徴を判断し、企業の実際と結合して、企業マーケティング戦略のモデルを制定する必要がある。

簡単に言えば、客観的で現実的な産業構造を出発点として構築された新しいマーケティング戦略モデルである。

3つのステップを含む：市場洞察、競争要素と戦略（重要な成功要因）、ビジネスモデル（共同性と革新）を構築する。

これにより、企業はマーケティング戦略の思考方向を制定し、180度の大転換を行う必要がある。中国企業は業界の市場特性をはっきり認識しなければならず、異なる段階の企業戦略の重点に対して正確な判断があってこそ、効果的なマーケティング競争を展開し、快速で大きな規模なボトルネックを突破することができる。

その基本的な方法は、中国企業は業界における段階、動向及び当社の発展の位置づけに対する判断を核心とし、異なる市場における重要な成功要素と核心成長エンジンに基づいて、企業資源を再配置し、戦略的な青写真を形成し、この基本戦略をめぐって運営操作システムを構築する必要がある。

中国市場は顧客、価値、製品を中心とした“閉鎖”マーケティング戦略モデルがすでに限界に達しており、“外から内へ”のマーケティング戦略こそ、企業の成長を駆動する強力なエンジンであり、更に業界第一ブランドの法宝を奪い合い、産業マーケティング戦略モデルと呼ばれています。

企業に対する価値は何ですか？

従来の製品戦略マーケティングモデルがすべての企業に方法指導を提供できるように、産業マーケティング戦略モデルは規模企業の特許ではなく、すべての種類の企業に協力できる。

具体的には、無から有までの創業型企業、小から大までの成長型企業、弱から強（業界の第一位を争うことを含む）の規模型企業、すなわち企業の三つの重要な発展段階の成長問題に対して、戦略的指導性を持っています。

産業マーケティング戦略モデルの三段論は、完全な運営過程であり、三つの段階のキーワード：市場洞察、競争要素と策略（肝心な成功要因）、商業モデルの構築（協調性と革新）は、いずれの成功企業にも欠かせない。

注意すべきなのは、この三つのキーワードは単独で異なる発展段階の企業に対して「戦略的役割」を発揮することができます。創業企業は市場の洞察がもっと必要で、成長型企業は競争要素を最適化する必要があります。規模型企業は必ず企業戦略とビジネスモデルの協同性が一番いいです。

無から有になる

創業企業の起点は二つにほかならない。

現実的には、商業価値を創造する発明は、より多くの応用革新であり、また、モデルの応用革新は同様に商業価値を持つ。

中国企業のモデルは全部西洋、特にアメリカのビジネスモデルの複製だと言われています。

そのとおりですが、半分だけ言いました。

もう半分の事実は、中国市場では、中国の模仿者は学習対象よりも成功しています。例えば、アメリカのExpediaモデルのシートリップ、GoogleのBaiduを勉強し、ebayのタオバオを勉強し、Land's EndのPPG及びPPGが倒れた後の後継者Vanclを勉強します。

これらの模倣成功者、リメイク者が成功したのは、これらの企業が創業する時、例外なくある新しい技術、新しいモデルにサービスする顧客、市場、競争などに対して深い洞察を持っているからです。

これらのビジネス洞察は、主に6つのカテゴリに分けられています。顧客の洞察、競争の洞察、業界動向の洞察、企業能力の洞察、成長エンジンの洞察、ビジネスモデルの洞察。

産業マーケティングの思考を備えた起業家は、市場のイメージを超えた業界の本質を見抜くことによって、自分の企業を戦略的に成長させる大きなビジネスチャンスを発見しました。

二つの例を挙げます。一つは新経済で、一つは伝統産業です。

馬雲がアリババを創立する時、組み合わせてセットにする環境は8848より強くありません。

しかし、馬雲の電子商取引の駆動力に対する認識は同業者を超えており、「電子商取引＝マウス＋セメント」は誤った概念であり、電子商取引は早期に買い手と売り手の価値需要に基づいていなければならない。これは手間を省き、省時間の「商品を見る」ルートであり、売り手に対しては低コスト、低リスクのルートで投資する。

インターネット事業者、ネット通販者の規模が拡大し、依存が生じた場合、電子商取引は便利な取引ルートとして機能します。

1999年に馬雲と対外経済貿易部が提携したEDI（電子データ取引システム）が失敗した後、馬雲はEDIプラットフォーム自体が中国輸出入貿易における大きな役割と潜在力を見ました。これは取引コストの低減、購買双方の検索時間の減少などです。同時に、中国の巨大な製造業と同じ巨大な海外バイヤーとの間には相互認識や取引のプラットフォームが必要です。

杭州の馬雲に帰り、アリババを創設しました。

アリババの発展の歴史は、馬雲が電子商取引のインターネットの本質を捉えていることを示しています。情報海洋、低コスト伝播、取引促進。

2002年に歴史の玉の柱は再び創業して、名声が荒廃している保健品の業界を選んで、その製品の“脳のプラチナ”とその年の巨人の脳の黄金は名称が似ていますが、しかし目標の顧客はすでに転換して、その年の脳の黄金の目標の取引先は学生です。

今日で振り返っても、頭のプラチナの製品の設計思惟は驚くべきです。歴史の玉柱はどうして中高年の「眠れない」人の群れという市場にチャンスがあると発見しましたか？このすべては歴史の玉柱が目標の顧客の生活形態に対する洞察から来ています。特に保健品業界の「生命線」に対する認識から来ています。

これは単純な製品マーケティング思考ではなく、産業マーケティング戦略思考である。

後期の歴史の玉の柱はネットゲームに入って、このような産業のマーケティングの思惟の体現です。

模仿（马云）のように见えるのは普通です。これらの大胜を収めた企业（ブランド）は创立の际に、一风违いの洞察から始まり、完全な商业体を设计します。ブランド名、商品形态、贩売ルート、顾客开発戦略、普及策、组织団体など、最终的にこの商业体は巨大な木に成长します。

通見は普通の商業や生活の表象の下から、金山の鉱脈を発見しました。

実際には、ほとんどのビジネス洞察は、効率的なロジックと方法から開始することができます。すなわち、産業マーケティング戦略の思考を活用して、研究の準備から入った産業は、この産業の構造、特徴、傾向、キー要素などを考えることができます。

産業の視野から製品を見てこそ、伝統的な製品の思考モードでは見られない大きなビジネスチャンスを発見できます。

今日の産業機会はもっと少ないのではなく、もっと多くなりました。利用できる資源ももっと多くなりました。ただ機会と資源の把握に対する要求はもっと高くなりました。

大胆な者が成功するのではなく、産業マーケティング戦略を備えた思考者が成功する機会がある。

子供から大学まで創業期を過ごした企業は、どうやって速く大きくするのですか？どうやって相手より速く走るのですか？

伝統的なマーケティングモデルは、レベルの成長（販売範囲、ルート、目標の人々の拡大）を推奨していますが、産業マーケティングモデルは、成長産業では、垂直成長、合併の成長が分かる企業だけが、同質化した市場で頭角を現していると考えています。

競争要素の判断は企業の資源投入を決定し、資源投入は企業の競争優位を決定し、競争優位は最終的に企業の資源優勢を強化する。

キャンデー業界の「キンシコウ」は、多くの製品が同じ種類のキャンデー企業を模倣しています。

しかし、金丝猴は中国の他の菓子企業がやっていないことをしました。つまり、最も深いルートで精耕と市場が沈下しました。

このため、キンシコウは非常に強い実行力を確立することに力を尽くしています。中国の製菓業界で一番多い直営事務所を設置し、事務所の第一線マネージャーに対する報酬激励政策、高周波の会議トレーニング、標準化された分類型端末運営指導及びKPI（パフォーマンス評価システム）を設定しています。

飲料業界のワハハも特に革新的な製品はありませんが、ワハハは中国の飲料業界の最も強力なルート運営能力を持っています。しかも二、三、四級市場の運営能力です。

同時に、ワハハは飲み物の販売半径によって工場を広く建設し、物流などの長距離販売コストを短縮しました。

中国の食品産業の重要な競争要素はルートであり、製品ではなく、ブランドでもないことを、金シコウ、ワハハが正確に認識しています。

この重要な競争要素を把握してこそ、成功できる。

グラッドケースは重要な競争要素をつかむ戦略的価値を極端に反映しています。

グランスの価格戦は簡単に見えるが、価格戦はグランスが産業戦略の高度において制定した「キラー級」の戦術手段であることが実証されている。

グレートランスは中国の製造コスト優位の下の大商機を見て、大規模なOEM方式で海外の生産能力を吸収し、積極的に西洋の産業移転の機会をつかみ、低コスト、高品質の優勢で国際電子レンジの生産能力の移転を完成しました。

同時に、積極的にブランド、ルート及び国内消費市場を創出し、低価格で中国家庭の電磁化消費習慣を生み出し、マイクロ波製品市場の主導権及び主導権を掌握し、多国籍（日本、韓国など）ブランドの高、中、低価格の多重攻撃を撃退し、最終的に国内、国際両市場の主導権を掌握しました。

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グレートランスは規模化傾向の下の業界の本質を捉えました。十分な市場シェアがなく、すべての既存の成果は刹那の芳华です。

グレートランスの勝利は、産業マーケティング戦略的思考の勝利の典型的な代表です。

中国のカラーテレビの長虹、康佳、TCLなどが発動した価格戦も市場シェア第一希望のもとで市場制覇を図る行為です。

しかし、企業はカラーテレビ業界の本質を無視しています。

技術革新の「制空権」がない消費電子企業は、業界の統合を成し遂げる資格がありません。

業界のリーダーが肝心な時に競争戦略を転換すれば、規模市場でのリーダーシップを失うことになる。

ワハハ、グランスたちは業界が混戦している時に、競争相手のキー競争要素を超えることを迅速に明確にしました。――金丝猴、ワハハのルートは革新製品ではなくて、グランスの価格、生産能力はブランド、ルートではありません。

そしてこれらの重要な競争要素に大部分の資源を投入して、最終的には絶対的にほこりを払い、業界の優秀者になります。

以上の事例を通じて、私たちは重要な競争要素を把握する戦略的思考の秘訣が必要です。重点的にマーケティングの体系と完備性ではなく、成長ロジックに合う「キーボタン」をめぐる競争要素の組み合わせと革新です。

各段階の企業の成長エンジンは違っています。元々の蓄積は主に製品駆動、ルート駆動に頼っています。二次創業は戦略革新を行い、ビジネスモデルを再構築する必要があります。大成の道は組織変革、ブランド駆動を実施することにあります。

業種別、企業別の発展段階では、キー成功要因（KSF）が異なります。

企業の発展段階の成長エンジンシステムをターゲットに計画する必要があります。すなわち、産業マーケティング戦略のガイドの下で、企業の発展段階によって、成長エンジンを決定し、キー点火ボタンを選択します。

成長型企業は業界の市場規模が拡大している時に、産業市場に対する研究と判断が不足しています。特に産業の高度から現実の競争を理解することができず、企業内の製品群、管理効率の最適化に陥っています。

弱から強へ

初歩的な規模化を実現した企業は、なぜ多くの企業が売上高の水準で低迷しているのでしょうか？なぜある企業は年の成長速度が業界平均を超えても依然として業界トップの座を失っているのですか？ポイントは、成長を続け、最終的に業界トップを達成できる企業は、ビジネスモデルの協調性を備えていなければならないということです。

つまり、企業の資源配置、ブランドと製品構造、組織構造、人的資源などは、企業の核心戦略目標と合致しなければならない。

この核心戦略目標は企業が産業マーケティング戦略モデルに基づいて、業界の将来の結果と肝心な駆動力について明確な判断があり、そしてここで新たに調整し、企業のビジネスモデルを堅持することです。

自分がどこに行くかを知っています。すべての資源はこの方向に力を入れます。勝手に方向を変えるのではなく、産業戦略に基づくビジネスモデルの協同です。

（図3を参照）

2005年まで、青島ビール（以下、青ビールという）は業界第一位の位置を占めていました。2006年の華潤雪は初めて青ビールを超えました。2009年までに、雪花ビールは青ビールの200万トンを超えて、第一と第二の規模の敷居を形成しました。

青ビールはなぜ自分で始めた中国のビール業界の統合競争に負けたのですか？資本や背景、戦略やビジネスモデルの協調性が勝負の根本的な原因ではないです。

中国のビール市場にとって、青ビールの位置づけは中高級で、雪の位置付けは主流です。

中国のビールは低価格市場から脱しつつありますが、中高級市場も急速に伸びています。

明らかに、規模の主導権を争いますにとって、主流の企業を位置付けするのは中高級な企業に比べて更に戦略的な優位を持ちます。

青ビールブランドの位置づけと製品の位置付けの不調は、青ビールの市場統合にとって悩みを構成しています。青ビールは先に「青島ビール」の中高級酒を核心とするブランド戦略モデルを確定しました。買収合併の市場で「青島ブランド＋区域ブランド（山水、漢斯、崂山）＋地方ブランド」の混合のブランドの組み合わせパターンを採用しましたが、自分のブランドの位置づけが中国ビール産業の傾向に合致しないかどうかは、これが「青ビール」の合併の原因です。

華潤雪は最初から強い勢いで主流市場を攻略し、雪の全国統一ブランドを推進し、期間限定で地方ブランドの販売を圧縮する戦略を制定しました。

雪の高いところへの普及は最大限の地域共有を実現し、主流ブランドの暴騰突進に働きかける。

雪花は「先発」として中国のビール生産の第一ブランドとなり、そのマーケティング戦略（大衆主流の酒を核心とする戦略及びビジネスモデル）は中国のビール市場の主流化傾向に符合し、資本駆動と市場（販売量）駆動の良性を形成する。

2010年上半期、米国のエアコンと部品事業の営業収入は258.55億元で、グリコエアコンの営業収入は229.72億元で、その後のすばらしいエアコンはこれが夕日産業と言われる紅海市場の中で、美しい風景を描き出しました。

美の成功は同様にビジネスモデルの共同性の成功である。

美の小さい時から家電は自分のビジネスモデルを創立しました。楽な生活のブランド理念、高い価格性能比の製品、調和の取れたメーカー一体化ルート戦略などです。

美のブランドイメージの親和性、製品の工業デザインの快適さ、特に高い価格性能比は、美しい製品の評判を獲得しました。

美の今日の成果は、20年の力を積んで作り上げた調和の取れたビジネスモデルの自然な報いである。

以上のように、「達人対決」の結果を決めるのは、企業戦略とビジネスモデルの内在的な協同性である。

例えば、家、連想、格蘭仕、美のが業界の一番上になるのは、すべて“競争要素の体系化”あるいは“マーケティング効果の最適化”のためではなくて、彼らがマーケティング戦略と整合して、産業の構造に合って肝心な駆動力の協同化のビジネスモデルを構築しました。

産業マーケティング戦略が間違った結果

今日、市場で失敗した大量の製品は、産業マーケティング戦略の誤りによるものです。

2010年には、スーパー空母中糧集団が「全産業チェーン」戦略を実施した後の重要な布石として、中米革新食品会社の核心ブランド「快活」の純果汁及びシリーズ製品を発表しました。

快適なブランドと製品のデザインは精巧で、流行を広めて眼球を十分に儲けますが、実際の販売は使う広告費と同じぐらいです。

母体の資源は十分で、製品は目をケアして、広告費は1億元以上を投資して、どうしてこのような結末を招きますか？根本的な原因は製品のマーケティングのモードのもたらす“マーケティングの近視症”で、中国の飲み物の産業市場の本質と“肝心なボタン”を洞察していません。

快活の基本戦略は間違っています。快活の目標市場（第一線の都市）、目標端末（主なルート）において、ハイエンドの純粋な果実（野菜）ジュース市場はすでに汇源の常温純粋な果汁を形成しています。

快適な生活は常温の製品の形態で現れて、コールドチェーンの製品の等級まで定価して、果汁の重さの消費グループの認知と習慣を転化しにくいです。

その広告攻勢も間違っています。ハッピーネットで獲得した消費者の眼球は、多くの消費水溶融C 100、栄養快速などの製品で、多くは快適価格帯の消費者グループではなく、最大で未来の消費者を育成すると言えます。

ブランドと製品の戦略も間違っています。「ブランドリーダー商品群」のブランド-製品の組み合わせパターンを採用して、中国の食品産業の「消費製品ではなく、消費ブランド」の業界の本質に合致しないため、快活果汁ブランドの知名度が高く、製品の購買度が低いという気まずい立場になります。

中の食糧を後ろ盾にしないと、K可のビジネス飲料、藍田レンコンジュースなどの同類戦略が間違った製品の後塵になる恐れがあります。

「良い商品」は必ず市場があります。これは時代の現実に不足しています。

産業競争の時代には、産業構造を知らずに、製品の購買ボタンが産業の重要な要素に合致するかどうかを確認しないといけません。製品のデザイン、広告の制作は精巧で、市場投入の大きさは、製品の成功を決める要因ではありません。

産業マーケティング戦略に合わない新製品の普及は、お金があってもなくても失敗します。

産業思惟決勝の未来

2011年から、中国市場は間もなく次の“黄金の30年”に直面します。多すぎる挑戦を満たして、また多すぎる機会を持ちます。

今日のように各業界のリーダーシップブランド（企業）の多くは今世紀10年間で成長してきました。未来も同じく「スピード超過成長」企業を生み出す肥沃な土地を提供してくれました。

創立3年のヴァンクー誠品VANNCLは、2010年に今後3年間の販売目標を100億元にロックしました。これは神話や誇張ではなく、まもなく訪れる現実です。

企業を作るには、一番大切なのはチャンスと資源です。

しかし、あなたはどのような目を持っていますか？どのような機会に出会い、どのような資源を見つけますか？

あなたが産業のマーケティングの思考を使って市場と商売を見る時、創業者かそれとも企業家かに関わらず、すべて新しい機会をとらえて、新しい資源を蓄積します。

機会と資源を決めるのは、今持っているものではなく、未来に対する戦略的思考です。

したがって、産業マーケティング戦略モデルの最も核心的な二つの論点を再確認する必要がある。

中国経済の最大の構造的な駆動力と掘削機会は、製品や種類から産業に移行しており、産業の動向、構造、駆動力を把握する企業が最後の勝者となります。