比較的全面的な予算管理システムを構築する方法を分析する

　　一、三大予算構造全面予算体系

全面的な予算管理制御は自己構築システム、比較的完備した管理モデルであり、一般的には経営予算、資本予算、財務予算に分けられる。経営予算は業務予算とも呼ばれ、販売（営業）収入、コスト、利益、費用などの『利益表』項目に基づいてデジタル化予測分析を行った、資本予算は、企業の予算期間内の対外投資、インフラ建設工事、固定資産購入などの投資行為をめぐるデジタル化予測分析である。財務予算は、経営予算と資本予算の基礎の上で、企業予算期間内の貸借対照、利益の実現と資金流量の情況に対してデジタル化の見通しを作り出して、特に資金流量予算は、企業の資金流量、流れと在庫量の情況に関係して、直接企業経営の持続性とリスクに影響して、特に重要である。

　二、計画と制御——予算管理の核心

計画と制御は予算管理の核心的な機能である。

予算の計画機能とは、「企業戦略-業務計画-経営計画-全面予算」という流れに基づいて全体目標を階層的に分解し、それに基づいて適切な資源配置を行う過程である。

予算のコントロール機能とは、予算管理の日常的な実行、責任管理と報告などの活動を指す。予算管理では、予算責任センターの業務活動をタイムリーに監視し、実際の結果と計画目標の差異を定期的に比較し、原因を調査し、差異情報を責任センターにフィードバックし、偏在是正措置をとるよう促す必要がある。

　　三、全面的予算管理の組織スキーマ

全面的な予算管理活動を効果的に推進するために、相応の予算管理組織体系を構築しなければならず、企業の業務特徴と管理モデルに適応すると同時に、十分な独立性を維持しなければならない。機構の設置は：予算決定と指導機構、予算常設管理機構、予算執行機構を含む。

1、予算決定と管理機構

グループは「予算管理委員会」を予算決定と管理機構として設立し、親会社の理事長、総裁、財務監督と各子会社の社長から構成され、グループの全面予算の決定を統一的に担当している。具体的な役割は次のとおりです。

グループ戦略目標、中長期計画に基づいて、子会社の年度経営目標を確定する、

グループの全面的な予算管理方法を審査、改訂する、

グループ本部の各部門と子会社の予算編成及び予算執行状況報告を審査、承認する、

予算業績評価システムとインセンティブ政策を確定し、グループ本部の各部門、子会社の賞罰措置を実行する、

一定期間（例えば半年）の執行状況または内外部の重大な情勢変化の需要に基づいて、予算に対して適切な調整、改訂を行う。

2、予算常設管理機構

「予算常務作業グループ」を予算常設管理機構として設立し、財務総監が指導し、グループ本部及び各子会社の財務経理で構成し、グループ及び各社の全面予算の編成、指導、審査、バランスと内部協調の仕事を担当し、職責は以下を含む：

全面的な予算管理方法、予算編成説明などの文書を作成し、予算表体系を編成する、

グループ及び各子会社の財務予算を編成する、グループ本部の各部門、各子会社の業務予算編成に協力する、

グループ本社の各部門、各子会社の予備予算を集約、審査、バランスさせ、予算の矛盾と食い違いを協調的に処理する、

予算管理の資金モニタリングを担当し、予算差異の原因を分析し、定期的に予算執行状況を報告する、

予算調整に関わる重大な情勢変化が発生した場合、「予算管理委員会」に適時に報告し、調整案を提出する責任を負う。

予算業績データの提供を担当し、グループ本部の各部門、各子会社の初期予算業績評価報告書を形成する。

グループ本部の各部門、各子会社の予算管理の指導、監督、サービスを担当する。

3、予算執行機構

予算は承認された後、各予算責任センターが分解、下達し、グループ本部及び子会社の各部門は予算の責任単位であり、同時に予算執行単位でもある。各責任部門は相応の予算責任に基づいて、それぞれ業務予算、費用予算及び資金予算などの各種予算の実行機能を負担する。予算執行を容易にするために、グループ本社と子会社の各部門は兼職予算管理者を1人配置し、業務部門のは部門管理者が直接兼任し、管理部門の予算管理者は部門責任者に直接報告しなければならない。具体的な職責：

予算文書の要求に基づいて、部門目標と年度経営計画に基づいて指標の分解を行い、そして業務予算を初歩的に編成したり、改訂したりして、部門内の予算矛盾と相違を協調的に処理する、

最終的に予算を発行する権利と責任に基づいて、業務、費用及び資金などの各種予算を実行する、

本部門の業務予算と費用予算の実行情報を記録し、本部門の予算のタイムリーな管理と制御を担当し、そして定期的に財務部門と情報照合を行う。

　　予算策定の双方向運用モデル

一、上から下への予算編成

上から下への予算編成プログラムとは、グループのガバナンス構造と権力レベルの順位に基づいて、親会社の取締役会、親会社の経営者、予算管理委員会から各階層の予算執行組織または責任センター、具体的な持ち場の人員までの順に予算編成を行う過程である。

ステップ一、親会社取締役会は会社株主総会の決議に基づいて、同業界の平均資本報酬率とグループ戦略発展計画と段階的管理目標を結合して、親会社経営者に予算年度に達成すべき基本予算目標、特に資本報酬率目標を提出する。そして、会社経営者の目標達成効果に対して審査と賞罰基準を制定し、同時に予算管理の基本政策を提出する。

ステップ2、親会社経営者は取締役会の要求に基づいて、グループ発展戦略目標、資源素質とセットレベル及び市場競争需要を結合して、グループ全体の角度について予算年度に親会社取締役会の目標を完成する基本任務、及び達成すべき指標値を提出する。

ステップ3、予算管理委員会は親会社の取締役会と経営者が提出した予算年度の基本任務と達成すべき各指標値に基づいている。グループの各資源状況を総合し、企業グループの年度予算（草案）を編成し、予算組織構造または責任階層に基づいて各中級予算執行組織に主要任務と責任目標（初歩）を提出し、責任予算（草案）を編成し、そして相応の審査奨励基準を制定する。

ステップ4、中間層予算執行組織は予算管理委員会が提出した責任目標について、本責任レベルの範囲内で主に各制御可能性経済資源とその潜在力などの方面から実行可能性論証（新規投資審査があれば財務、技術などの部門論証を経なければならない）を行い、さらに各責任目標を部下の各末端層予算執行組織に分解し、そして相応の賞罰審査基準を確定する。

ステップ五、末端予算執行組織は分解された任務と指標を受け取った後、中層組織と同じ手順に従って論証と更なる分解を行い、作業場、工段、クラス及び個人などに実行されるまで、同時に相応の審査指標を確定する

ステップ6、親会社の経営者と予算管理委員会は、中間層予算執行組織の主要責任者大会を招集したり、各中間層予算執行組織の責任者と分担して単独で協議したり、強制と結合したりする方法で、その任務目標について特別論証会を行ったりする。

ステップ7、グループ予算目標及び各レベルの責任目標論証が通過或いは基本的に通過した後、親会社取締役会或いは経営者は全面的に予算管理委員会に権限を授けて正式な企業グループ予算と責任予算を編成し、親会社取締役会の許可を得た後、各レベルの予算執行組織に正式に実施させる。

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　　二、下から上への予算編成

下から上への予算編成プログラムは、上から下への予算編成プログラムに対応し、グループのガバナンス構造及び権利責任レベルの順位に逆向きに行われる予算編成の過程である。

ステップ1、末端予算執行組織は親会社の取締役会、経営者及び予算管理委員会が提出した予算管理政策と予算編成の指導的原則及び各レベルの責任予算の内容、時間などの要求に基づいて、自分の業務範囲と状況を結合して、部下の責任単位及び全従業員大会を開催した上で、自身が達成できるタスク指標、およびサポート理由を提出し、中層（または末端の上位）予算執行組織に書面で提出する。

ステップ2、中層予算実行組織は所属する次のレベルまたは末端予算実行組織が達成できるタスク指標を基礎とし、本責任階層の実際の状況と結びつけて、本責任階層が達成できるタスク指標にまとめて調整し、支持理由及び投資審査の実行可能性に関する分析（通常は財務部門や技術部門などを経由して論証に参加する必要がある）などとともにグループ予算管理委員会に提出する。

ステップ3、予算管理委員会は各中間層予算執行組織が提出した完成可能な任務指標及び支持理由を受け取った後、親会社取締役会の資本報酬率要求とグループ資源状況の全体資源状況、全体環境情勢、特に競争需要の及び発展戦略規範に基づいて、グループ全体の予算初歩目標及び実行可能性論証を提出し、特に親会社の財務部に責任を負い、財務資源の関連状況について実行可能性予算草案を作成するとともに、各中間層の予算執行組織が提出した任務指標に対してそれぞれ相応の調整を行い、理由を説明しなければならない。そして、グループ全体の初歩的な予算目標と実行可能性の論証、各中間層予算執行組織の責任目標と支持理由を親会社の経営者に親会社の取締役会の審議まで報告した。

ステップ4、親会社経営者は予算管理委員会と共同で各中間層予算執行組織責任者会議を招集し、市場環境情勢、取締役会要求、グループ発展戦略、資源支援能力などを結合して、各中間層予算執行組織が提出した達成可能な任務指標を調整する。

ステップ五、中間層予算執行組織は調整後の任務指標について、所属する末端予算執行組織責任者会議を招集し、親会社経営者及び予算管理委員会が提出した任務指標調整要求及び支持理由について各末端予算執行組織責任者に通告し、そして各末端予算組織が元々提出した任務指標に対して相応の調整を行い、各末端予算組織に調整後の任務指標について掘り起こし、それぞれの支持理由を提出するよう命じた。そして、タスク指標調整後の実行可能性の論証理由を予算管理委員会に提出する。

ステップ6、予算管理委員会は各中間層予算組織が再提出した任務指標及び実行可能性報告或いは支持理由を受け取った後、各中間層予算執行組織の主要責任者とさらに協議研究を行う。繰り返し協議して措置を補足することにより、最終的にグループ及び各階層の予算執行組織の責任目標を達成し、それに応じた業績考課賞罰基準を補足し、支持理由とともに親会社の経営者検定を親会社の取締役会の裁決まで提出した。親会社の取締役会の裁定が可決されれば、親会社の経営者は予算管理委員会を通じてグループの総予算と責任予算を正式に編成し、各階層の予算執行組織に正式に実施するように指示するか、または予算管理委員会を通じて正式に編成する。

　実行から評価までの後継管理制御

完了予算策定その後、次に行うのは、各予算単位と従業員が行動、計画を通じて予算を予想される会社の業績に転化するよう督促し、管理することです。会社運営の各段階は常に動的に変化するため、予算目標に基づいて管理するのは容易ではなく、日常的な監視とフィードバックを行うために大量の仕事をとる必要がある。

グループ本部は、プログラムの過程での管理を強化する：

グループ企業は毎年年末にグループの前年経営予算の執行状況に基づき、今年度のグループの発展計画と産業競争情勢を考慮し、今年度のグループ経営予算報告書（グループ経営予算は一般的に戦略的予算成分が多く、指標も比較的に太い）を作成し、同時に、メンバー企業にグループの経営予算に基づいて自社の財務予算報告書を作成するよう要求した。予算の編成過程が合理的であることを要求し、目標の確定、任務の分解、部門（企業）予算の初歩的編成、予算の集約、部門（企業）予算の再編成、再集約の過程などのフィードバック動作を経なければならない。

予算執行、調整、評価の流れも軽率ではなく、広範な参加に基づく価値認識と変革理念の共同推進の下での全員実行力だけが、予算管理システムの良性運転を保証することができる。

予算評価は企業内部の各級責任部門または責任センターの予算執行結果に対する審査と評価であり、管理者が執行者に対して実行する有効な激励と制約形式である。予算評価には2つの意味があり、1つは予算管理システム全体の評価、すなわち企業経営業績の評価であり、それは利益予算管理システム全体の改善と最適化の有効な措置である、第二に、予算執行者の審査と業績の評価であり、予算の制約とインセンティブの役割を実現するために必要な措置である。予算評価は予算管理過程の一部であり、予算執行中も完成後も適時に評価を行わなければならないため、動態評価であり、総合評価でもある。予算評価は利益予算管理の循環全体の過程で上から下までの段階である。

1、予算評価機構

グループ予算管理委員会は予算評価機構として、予算管理制御と報告情報を基礎として、各予算責任センターの各段階の予算執行状況に対して評価を行った。

財務部は予算評価の具体的な執行機関として、評価作業に必要な情報の収集、整理、まとめを担当し、それに基づいて評価の現金化案を提出した。

2、予算評価時間

予算評価は月、四半期、半年と年度に分けて行い、月度分析評価、四半期（半年）評価と事前現金化、年末評価と現金化決算を含む。

　　へんさぶんせきせいぎょほう

1、方法の紹介

偏差分析管理制御法は実際の実行数と管理制御目標を比較することにより、偏差を発見し、偏差の原因を探し出す方法である。予算編成と実施は実際には予想される財務経営状況の全面的な評価であるが、このような予想は結局静的な過程である。実際の経営過程では、さまざまな状況が発生します。管理制御の目的を達成するためには、予算の実行実態を元予算と絶えず比較し、差異を分析し、予算の実行状況を監督する必要がある。

2、伝統的な環境下での弊害

伝統的な環境下では、偏差分析管理法の実行も実現できるが、それには様々な弊害がある：

まず、伝統的な環境の下で偏差分析管理制御を使用して、その固有の制限を受けて、周波数の上で大いに下げて、使用効果は大いに下げます；

次に、同様に伝統的な環境の固有の制限を受け、正確性も保証できない。

最後に、伝統的な環境下では、静的な偏差分析管理しかできない。

3、ソリューション

（1）下級機関が予算を執行する、

（2）システムは自動的に下級部門が予算を実行する状況を上級にアップロードする、

（3）システムは自動的に実行状況と予め作成した予算指標を比較する、

（5）各種比較分析表を出力する、

（6）上級機関は分析表に基づいて下級機関を分析管理する。