中国の繊維貿易企業は「職人タイプ」の人材が必要です。

今年の上半期、我が国

衣料品の輸出のパフォーマンスは一般的には楽観的ではないが、いくつかの伝統的な市場の経済指標と需要の変化にはまだ違いがあり、一線の市場の変化を感知する輸出企業はこれに対して最も発言権がある。

「例年に比べて、今年の会社の外販市場での注文状況はどうですか？」「企業の経営圧力は主にどのような点から来ていますか？」「現在の市場情勢に対して、企業はどのような対応がありますか？」毎年、同じ時間帯で、企業に似たような小異な問題を投げかけると、回答はいつも少し違ってきます。

今年の上半期のデータから見ても、わが国の織物は

輸出はここ5年で初めて昇降しました。

コストの価格に制約された「大口商品」の注文はすでに大量にベトナム、カンボジアなどのアセアン国家に移転しました。

外向的な紡織服装企業が直面する市場環境は非常に厳しい。

しかし取材の過程で、企業の舵取りたちの余裕と余裕は意外だった。

「適者生存」は残酷に聞こえるが、業界の今の姿である。

市場は変わっています。彼らの経営の考え方も変わっています。

業界に対する熱愛を持っています。中国の紡績。

企業の内部統制コスト、外拓市場は、同時に絶えず製品を革新し、設計能力を強化し、「中国製造」の口コミを守る。

万科理事会の王石主席が言っているように、企業の実力を判断するには、企業の勢い次第の高さを見るだけではなく、逆境の中で企業がどれぐらいの時間を耐えられるか、どれぐらいの距離を行くかを見なければなりません。

市場晴雨が個人業績を主導する

統計データから見ると、今年の上半期、我が国の織物服装の輸出の表現は一般的には楽観的とは言えませんが、いくつかの伝統市場の経済指標と需要の変化はやはり違いがあります。

第一線の市場の変化を感知する輸出企業はこれに対して最も発言権があります。

ある紡織企業の責任者の徐さんは年初以来のアメリカ市場の回復状況に楽観的で、最近のアメリカ経済の小幅回復はアメリカ市場の今後の様子にもっと期待しています。

アメリカの全体的な経済情勢は反発しています。

実は、生産企業として、私達の利益の空間はもう大きくないです。

輸入者や卸売業者が価格を調整すれば、小売業者と交渉する際に利益を譲渡し、一部の価格を削減することもあります。

江陰市九鼎科学技術貿易有限公司の金燕理事長は、今年上半期のアメリカ市場の回復は予想以上に良くないと考えています。

現在、一部の取引先はまだ私達と協力を続けています。一部の取引先はすでに注文を削減し始めました。

大連汎瑞客服装有限公司の主な輸出業務はフランス、イタリア、ドイツなどのヨーロッパ市場に集中しています。

上半期の輸出市場の表現について、会社の社長の初雪梅さんはとても焦っています。

彼女は注文状況から見ると、会社はヨーロッパ市場の輸出に対してあまり良くないです。

この地域全体の景気は回復しましたが、ユーロ安や客商売の購買習慣の変化などで、一部の注文が東南アジアやヨーロッパの他の国に流れています。

調査によると、ユーロは今年以来、ドルに対して大幅に下落した。

ユーロ安はヨーロッパに輸出する企業にとって企業の利益空間を圧迫し、中国企業の競争力を弱めています。

以前はユーロの為替レートが比較的安定していた時に、ヨーロッパの他の国の製造業者と対抗できました。

最近の一時期、ユーロは大幅に下落しました。もうコスト優勢がありません。

価格の違いが少ないという前提の下で、一部のヨーロッパのお客さんはトルコ、ルーマニアなどの国に注文しました。地縁の優勢によって、もっと短い納期を保証できるようになりました。

為替レートの問題以外に、取引先の仕入れ基準の低下も注文の流失を引き起こしました。

ヨーロッパの消費市場はまだ完全に回復していないので、この地域のバイヤーは購買コストを厳しく管理しています。

一部の仕入れ商は製品の品質に対する要求を下げて、より低い価格を求めるだけです。

これはより多くの「大口商品」の注文が東南アジア諸国に移ったことになります。

初雪梅は言った。

ヨーロッパ市場の普遍的な低迷に対して。

大連汎瑞客公司の対応方案は高級化を高めることです。

オーダー業務の割合は、このような製品の生産プロセスが要求されており、300～500件の小ロットを中心に、まだ会社の空き生産力をカバーすることが足りないため、初雪梅は他の解決策を探しています。

対外貿易企業は「職人タイプ」の人材が必要です。

市場の変動が注文に影響する直接的な原因だと言えば、人材が足りないのは企業の内在する要素を悩ますことです。

無錫の徐さんによると、現在、企業の経営圧力は主に国内から来ています。

私達の工場では今熟練労働者の月給は4000～5000元です。

月給が比較的低い労働者もいます。3000元ぐらいかもしれませんが、熟練労働者の生産量が高く、生産の製品の品質がいいです。私達の企業にとっては、このような労働者を雇うほうがお得です。しかし、人件費も相対的に上がりました。

今年の上半期には、紡績業の最低月給の引き上げをインド、カンボジアなどが相次いで打ち出しましたが、その水準は依然として大幅にわが国を下回っています。

企業運営の観点から見ると、端末製品の価格競争力を安定させるためには、人件費の高騰で大幅な値上げはできない。

輸出紡績企業の利益空間の両面に圧力がかかり、正常な生産運行を保証し、社員の積極性を十分に引き出し、企業が早急に解決すべき課題となります。

江蘇国泰華盛実業有限公司盛宇支社の経理アシスタントの田海燕さんは「人材不足は企業の現段階で直面する最大の問題です。

現在、私達の会社の全体の業務の増幅は30%ぐらいで、これも私達が更に多くの専門の人材を必要として、もっと多い生産の需要を満たしにきます。

人材の採用において、私たちは「80後」、「90後」を選択します。また、年長者の熟練技術労働者を採用します。

新人が早く仕事に溶け込むように、会社はシステム研修を行い、職業の発展空間を見せます。

ベテラン社員に対しては、基本給以外にも優遇政策を与え、彼らの生活に関心を持ち、安心して働けるようにします。

インタビューの中で、複数の紡績企業の担当者は、現在業界で最も不足しているのは「職人タイプ」の人材だと語っています。

外国貿易企業は転換したいなら、「大口商品」の注文だけを受けてはいけません。精密化された生産になるには、もっと専門的な人材が必要です。

しかし、現実的な状況は、心から工場に行きたいという若者が少なすぎて、企業自身が「職人タイプ」の人材育成を強化する以外に、多くの企業が業界、政府の各方面で指導して、良い業界雰囲気を作ってこそ、日本の「職人」のような専門人材を育成できると呼びかけています。

「選択される」から「依存される」まで

新しい市場環境は紡績対外貿易企業に大きな挑戦を与え、企業に新たな利益を求めさせる。

中国の紡績業のモデルチェンジとアップグレードの過程は、必ず「優勝劣敗」の業界のシャッフルであり、企業のリスクに対する抵抗力と思い切って革新する勇気を検証している。

取材の過程で、多くの企業は「大口の商品を使って、量で勝つ」という経営の考えを捨て始めました。「専門的に精を出す」はだんだん企業が市場空間を動かす新しいエンジンになりました。彼らはバイヤーに選ばれた生産企業から信頼されたパートナーに変えたいです。

無錫市日暉紡織科技有限公司のこれまでの生産戦略も「多かつ全」を追求してきましたが、ここ二年間で会社の生産力はファッションの子供スカートに集中しています。

同社の呂慶軍社長は「2011年からモデルチェンジを始めました。

現在、会社の取引先のグループは安定しています。これは主に私達の製品のタイプがより専門的で、生産能力ももっと代替性があります。

子供用スカートのデザインは細部の変化が多いです。一つの服は4～5種類の副資材が必要です。

生地の開発から完成品の生産まで、お客様は普通短い時間で完成することを要求します。

特に、発注会を開く前に動作サイクルが短くなります。

時には、私達は1ヶ月以内に150種類の服の製作を完成しなければなりません。各生地は3~4種類の布地を配置しなければなりません。全部で計算して300~400種類の布地の開発と配分を実現します。仕事量は非常に大きいです。

このような操作の流れに慣れていない製造企業はこのような注文を受けにくいです。

呂慶軍は、現段階の輸出情勢は企業に「大口商品」の歩留まりを放棄させなければならないと主張しています。製品の独特性を確立することによって、製品に対する交渉能力を高めなければなりません。

「以前生産した製品の種類がもっと多くなります。

しかし、このような形では企業が利益を維持できなくなっていることがだんだん分かりました。

単純に価格を競い合って、東南アジアの国家は私達より更に優位があります。

私たちは企業の競争力を変えなければならない。注文書を残すだけでなく、自分の実力でお客さんにサービスや製品に対する依存性を生み出し、さらに交渉能力を高めるべきです。

安定した取引のおかげで、呂慶軍は今年上半期の会社の輸出増加率が同30%に達すると予想しています。

実際、日暉会社のように「大且全」から「専而精」に変わる企業は少なくないです。まだ各方面の圧力に直面していますが、彼らはもうモデルチェンジの恩恵を味わいました。

ある企業は、過去に海外で未満足の需要があったと告白しました。つまり既成の市場があって、製品ができたら、売る心配がないです。

今は違っています。大衆化された製品の市場空間はほとんど東南アジアの国際に占められて飽和しています。経営の考え方を変えないで、製品の上で新しいものを求めないで、変化を求めるのは遅かれ早かれ淘汰されます。