熱い電気商市場も冬になりますか？

ここ数年大ヒットした電気商市場でも冬になると、1号店の帰属問題は長い間の紛争によって粉々になり、協力のほかに他の業務分野にも及んでおり、ラインの下での小売市場をカバーしています。

融合促進小売新生態

一つは中国最大の自営型電気商で、一つは

ベテランのリーダーである京東とウォルマートは、今回の「結婚」を「小売や電気商取引の分野での強い連携」と見なし、「理想的なパートナー」を補完しています。

いくつかの大手が続々とチームを組んでいくにつれて、オンラインスーパーの大戦はますます激しくなるに違いない。

市場がだんだん飽和している環境の下で、電気商企業も何とかして市場を拡張します。伝統的な小売業は豊富な商品種類と良いショッピング体験などの利点を持っています。電気商企業の不足を補うことができます。

中国電子商取引研究センターネットワーク小売部主任の莫岱青氏は言う。

ウォルマート中国関係者によると、双方の提携には以下の3つの面が含まれています。第一に、山姆会員商店は京東プラットフォームに公式旗艦店を開設し、山姆会員商店は京東の倉配一体化物流サービスを利用して、中国でより大きな範囲でその輸入商品を押し広めます。第二に、京東とウォルマートはサプライチェーンの端で協力して、より豊富な製品選択を提供します。

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優勢補完の観点から見れば、これはウィンウィンの協力です。

ウォルマートにとって、京東海量のオンラインユーザー及び強大な当日達物流ネットワークはウォルマート門店とサム会員商店に巨大な客流量をもたらし、中国のエレクトビジネス市場での成長チャンスを大いに開拓します。京東にとって、1号店の業務を統合して、食品雑貨と家庭用品分野での品種優勢を強化します。また、ウォルマートとサム会員商店に力を貸して、総合競争力を高めます。

しかし、競争相手の動きを考えると、両家の盟約は追い詰められています。

ラインの下で抱え込むと苦衷がある。

実際には、昨年8月にアリババと蘇寧雲商が全面的な戦略提携を発表した後、10ヶ月ぶりに蘇寧は6月初めに方向性増発の形で正式に淘宝を第二株主として導入しました。

これにより、アリババ＋ソニンの戦線連盟が正式に発足しました。

天猫スーパーはもともと過去数年間に1号店の華東地区でのシェアを蚕食していましたが、昨年9月に「杭州＋北京」の両本部戦略を開始し、さらに天猫スーパーを北上列車に乗せました。

今はもう一つの蘇寧を縛り、二強の手を組んで、線の上の京東と線の下のウォルマートにとって、心の中の大きな悩みです。

この角度から見ても、京東とウォルマートの連携は本能的な反撃といえる。

先週の金曜日に反攻第一銃が鳴りました。

観察してみると、京東に奪われた1号店はすでに猫の旗艦店の商品をすべて売りさばいていた。

意外なことではないです。チームが終わった陣営はすぐに新しい技を披露します。

「全体的に見れば、オンラインスーパーの市場構造はすでに決まっています。

成功の鍵は、プラットフォームが大きい人ではなく、協力して業務をどうやって統合するかです。これは1＋1＝2のゲームではなく、1＋1＞2の効果を達成することです。

ある業界関係者は、縦横無尽はすでに常態となっているが、強い連携の動作は強い連携効果を意味するものではないと強調し、「提携企業の間にそれぞれの強みを見つけて100%利用しない限り、雷鳴の大雨が少ない」と述べた。

この角度から言えば、手を組むのはただの始まりで、苦戦はまだ先です。

実際には、オンラインスーパーの日は想像以上に素晴らしいです。

1号店のここ数年来のめぐり合わせを例にして、無事からウォルマートまで更に京東に着いて、何度も転任されて背後に言いますの、1号店はいつも各方面の大きい人達に望みを持ってきますが、しかしいつも解け合わないで、ぐずぐずしてお金を儲けることができない現実の前で、毎回大きい支配人達にそれに対して根気良いことを失わせます。

このいわゆるボトルネックに手足を縛られているのは、1号店だけでなく、蘇寧、天猫も同じです。

蘇寧スーパーなど、これは蘇寧の「第二連鎖」と呼ばれる業務で、中国の元祖級の大売場であるカルフールで16年間働いていた万明治を掘り起こして、直接にウォルマートの売場の前に行って「わめき」を叫んだことがあります。「一年間の売上高は900%を超え、三年間で損益のバランスを実現して1号店を追い越し、五年間で第一線の都市で500店を出す」という目標を立てましたが、実際の収穫は「このようになりました。

今の発展の勢いが一番いいと言われていても、2018年以降は中国最大のスーパーマーケット（オンラインでも、オフラインでも）になると言われている天猫スーパーは、2015年に約10億元の赤字を出しました。

「

先天的なボトルネックと困難があります。」

これは業界で普遍的な認識です。

現在オンラインのスーパーマーケットの多くは快速消品と生鮮を主とし、種類が多く、製品が雑で、注文が重く、客単価が低いです。

標準化のレベルが低くて、既存の電気商法に適合しないかもしれません。客単価が低くて、甚だしきに至っては運営コストをカバーするのに足りないです。

これらの「硬伤」はオンラインスーパーの営业収益がまだ远いことを意味しています。

このようなはるかな無限と困惑は未知で、明らかにみんなにもっと大きい想像の空間を残して、もっと多い可能性の発生を刺激します。

オンラインスーパーの江湖はますますきれいになりにくいです。