米邦の前回の創業者はどうしてだめになったのか。

米邦の問題は何と言っても核心は製品の位置づけの問題であり、ファストファッションプロパティに服を着せるブランドは、すぐには起きられず、90後00後の若者たちの審美的な好みからも離れており、製品は大きく、後の一連の経営問題は些細なことである。

でも昨夜、辞めたばかりでアメリカアパレル会長兼総裁の創始者である周成建氏は、全従業員に宛てた内（公）部（開）書簡を発表し、最近の人事調整の理由を述べ、「社長が息子、娘、婿をすべて押しつけてやっているのに、何を心配しているのか」と従業員をなだめる。

これに対して、記者が言いたいのは、このような思想こそ本当に心配に値するものであり、若者が周Sirを引き継ぐことで、あなたはいつも上皇になっていれば素晴らしい明日に向かうことができるのではなく、本質的な問題は、あなたが一日も手を放さず、最新鋭で最も優れた新生代のアパレル経営人材を見つけることができず、次世代の周氏の若者だけでは、やはり「今回の創業者はだめだ」という核心的な問題を解決することができないということです。

では問題が来て、美邦の前回の創業者はどうしてだめになったのだろうか。これは、米国がどのようなビジネス能力を持つ企業に属しているかを見なければならない。

　ゾダンヌをパクるのは簡単で、Zaraを学ぶのは難しい

1990年代初めには、香港派の衣料品であるゾダンヌ、バニロード、真維斯などのブランドが中国大陸市場に進出し、良好な販売実績を持っていたため、国内で衣料品を作る目が赤くなった。当時、大陸本土のアパレルブランドはまだ大きな青い海で、多くの先覚者が自分のブランドを作り始めた。

1995年、温州商人の周Sirは率先して香港系アパレルブランドを模倣して温州に店舗をオープンし、商売がうまくいかず、小さな工房としてアパレルを生産し、いつも供給が追いつかないが、大規模な工場を設立する十分な資金がなかった。悩んでいた時、周Sirはゾダンヌが自分の生産工場を持っていないことを知り、進行した「軽資産」の仮想化経営は、白点は鶏を借りて卵を生み、網を借りて魚をとることであり、自分で服を生産する必要はなく、資源を統合する必要があるからだと説明している。この周からSirは広東省の多くの加工工場と協力し、稼いだ鉢がいっぱいになった。

時間は21世紀に入り、10年前（2000-2010）美邦拡張の黄金時代とも言える、代弁者のジェイ・チョウの肖像画と「普通の道を歩まない」というキャッチコピーが一度は広まった。2012年のピーク時には、全国に5220店舗を展開していた。

しかし、実際には、米国が2010年まで発展したとき、すでに明らかに力がなかった。2008年から、米国はZaraとH&Mというファストファッションの風に強い衝撃を受けており、ミドル・ハイエンドのブランドを位置づけているME&CITY それをしていないと、2009年の営業収入はわずか3億5000万元で、その後何年も赤字を出し続けている。当時主流の紳士服市場は基本的にファストファッションブランド、海外のスレイド、ジャック・ジョーンズなどのブランドに蚕食されていたと言える。

では問題が来て、美邦はどのようにしてこのファストファッション戦争に負けたのだろうか。理由は複雑だが、戯兄は男性服の婦人服がどのように位置づけられていても、国内のほとんどのアパレルブランドは呆然としていたのに、なぜ韓都衣舎のような淘ブランドが台頭できるのかという視点を提供したいと考えている。重要なのは、市場の迅速な反転とサプライチェーン能力の相乗効果を実現することです。

マーケティングとデザインから言えば、2010年以降のアパレル業界は多様な選択の重要性を意識して、多くのアパレル会社はZaraにならって、毎年10000種類のアパレルを発売するのはどこにでもあり、典型的な「品種経済」の道を歩んでいる--消費者にさまざまな選択を与える。しかし、彼らの生産とサプライチェーンシステムは「規模経済」時代に留まり、最低コストを導きとし、応答速度が遅く、応答周期が長く、結果として不足と滞貨が共存している。

2つの異なる問題のようだが、根源は同じである：製品は「品種経済」下の差異化戦略を採用し、サプライチェーンはコスト志向の経済型サプライチェーンであり、両者はマッチングできない。ユニクロの柳井正CEOは「全体的に言えば、アパレル業界（の本質）は完璧な生地を継続的に高めたり生産したりするのではなく、トレンドを追う」と述べ、迅速に対応するサプライチェーンをサポートする必要があると述べた。Zara、H&Mなど、広く知られているアパレル企業は、トレンドに迅速に対応でき、グローバルなサプライチェーンレスポンス協同能力であることに成功している。

当時、強大にしていた米邦は、このような新しいトレンドに引き裂かれた典型的なアパレル企業になったに違いない。供給が消費とマッチングできないと大量の在庫が発生し、それから在庫を割引して清算するという悪循環……

2012年初め、米邦のハイレベル会議で、役員たちが集まって米邦の将来の発展戦略について話し合ったが、当時の周Sirは米邦の25億の在庫にもっと関心を持っていた。役員たちが在庫に力を入れないため、周Sirはその場で怒って、この職業マネージャーたちを「不作為」とののしった。悪口を言った後、米州では大規模な人事異動が起こり、約20%の上層部が米州を離れ、その中には米州創業当初の老臣も含まれていた。芝居兄さんは、それ以来、温州商人の周Sirがキャリアマネージャーに完全に自信を失ったことが、今日の米州高官人事の火種になったのではないかと推測している。

「風格がある」には、まず「金があって勢いがある」ことが必要だ

2016年、米国にとって危機はさらに拡大した。

2015-2016年第3四半期、米邦は赤字を続けており、2016年に再び利益が出なければ、米邦は「帽子をかぶる」リスクに直面するだろう。損をするために、実は米邦はすでに子会社の売却に着手している。公告によると、美邦は9億8300万元の価格で、保有する上海美特斯邦威企業発展有限公司の100%株式を康橋実業に譲渡する予定だ。これは、美邦服飾が10月に子会社の上海華邦科創情報科技有限公司の株式100%を売却しようとしてから1カ月後、また販売を開始した2番目の子会社です。これは、米国の衣料品が「腕を折って生計を立てている」ことを示しており、再編成やバーゲンは軽装で出陣するためのものだ。

注意に値するのは、公告によると、米邦はコストを抑えるために各費用を圧縮しても、今年上半期は広告面で投資を増やし、7419万元の広告費を払って、前年同期比55.18%増加したが、昨年通年は1.26億元、2014年は3624万元にとどまった。同社は傘下ブランドの伝播とアプリのために大金を投じる勢いが衰えず、この費用の中で、「有範」の連続冠「奇抜説」が頭を占めている。

この現象は実際には、多くの伝統的な企業が電子商取引を重視していないため業績が落ち込んでいるが、米国は明らかにその原因ではない。

これはインターネットに関連しており、米州の探索は遅くないが、実質的な進展はない。2013年に米邦はO 2 Oプラットフォームの邦買網の構築を開始した。しかし、O 2 Oの概念は徐々に静まり返っており、邦買網も浮上している。2015年に米州で「有範」アプリが発売され、邦ショッピングも最終的に有範に統合される。グループオフラインの4000店舗による数億人の客数と1000万人の会員をプラットフォームユーザーに変換し、入居ブランドへのポイント抽出、販売者との多様な協力方式による分割により利益を得る。3シーズンの「奇抜な説」を協賛することで知名度を高めた範があるが、具体的にはビジネスの進展に目立った突破は見られなかった。

周Sirは、これまでの店舗コストが高すぎ、製品の魅力が不足していたなどの問題を解決するために、有範というアプリを通じて資源を垂直統合し、大規模な出店・広舗装チャネルのモデルからオンライン・精密マーケティングに移行したいと考えています。「奇抜な説」を協賛して、有範アプリのために迅速に市場名を鳴らした。多くの人は番組がうるさいことや馬東の木魚を覚えているほか、最も記憶に残っているのは有範アプリで、美邦のマーケティングはやはりいいと言えるだろう。

しかし、広告はユーザーへの最初のタッチを完了したにすぎない。

米邦は異常に硬く見える範を出しており、電子商取引のために硬くなっているような感じがします。模範的なビジネスロジックは非常に簡単で、服を売る以外に、もう1つの考え方はユーザーが着こなしが上手で、それから着こなしの経験を他の人に共有して、他の人が見て購入したら、ユーザーは分けられます。このアイデアはすでにインターネット分野の腐った通りにあり、垂直プラットフォームの美しさからキノコの街、何を買う価値があるか、小さな赤い本から大プラットフォームの淘宝まで、京東都には似ているか似ている場所がある。2016年には、このようなことがネット上で解決された。

アパレル電子商取引プラットフォームの構造はすでに非常に安定しており、広告マーケティングを除いて、先輩たちに挑戦できる革新的なモデルは何もなく、結居はとっくに決まっている。友盟指数によると、現在「有範」アプリのダウンロード総量は100万未満で、多くのヒット単品の販売量は10件未満だ。

市場の天井の要素のほか、有範自身の経営も溝が多い。

芝居兄さんが詳しく体験したところ、その構造は非常に緩んでおり、位置付けも曖昧で、何の特色も見えなかった。プラットフォーム内の品数は相対的に少なく、ブランド間の幅が大きく、モデルのあるコアユーザーグループの特徴をつかむことができない。ナイキやアディなどの国際的なブランドが進出しているが、製品ラインは短く、古いものばかりだ。とにかく、ファッションを中心にしたショッピングプラットフォームは、全体的に非常におしゃれではないと感じています。

これらの溝点のほかに、位置決めがないことと実技に大きなずれがあることを示す硬傷がある。ファッションの着こなし共有プラットフォームである以上、権威のある推薦でユーザーを誘導するのではなく、構造設計からより多くの素人が共有することを奨励し、UGCコーディネートコミュニティを形成しなければならない。言い換えれば、品物や品物に過度に関心を持つべきではなく、コンテンツの豊富さと構築に力を入れ、完全なエコチェーンを構築し、ファッションの達人、バイヤー、ブランド商への集積を強化するべきだ。しかし、有範はそうしなかった。

このように、企業の経営難の際に一時的に思い出したツールだけでなく、最初から最後までこのツールが何かを変えることができるとは思っていなかった。

今年の中国全小売大会では、周成建も自分のインターネットの道を反省し始めた。彼は自分が「インターネットを重視しすぎている」と言い、米邦の転換は多くの回り道と道を歩んできた。「実はインターネットは単なる手段であり、目的ではない」。

　　引き続き模範的であることができて、しかしまず製品をしっかりと行います

米邦の台頭は20年前の市場配当のおかげだったが、製品問題は今では周Sirがこの問題を意識しており、今ではそれほど遅くない。彼は今年の小売大会でこう述べた。「今後20年のチャンスはこれまでの20年よりも大きいが、ブランド競争力を再構築し、品質を中心に生活態度とライフスタイルを示す必要がある」。

うん、いいことを言って、周Sirの次世代の親戚の子供が卓越したアパレル業界の創業者になることができれば、唯一の問題は、米邦がファストファッションにフォローする道を考えているかどうかだ。今回の消費者もだめだし、もっと自分とわがままで、「人生は、カイゼンが一番大切だ」とわがままに思っているからだ。

言い換えれば、今の消費者の好みはますます厳しくなり、一人一人の「心の良さ」は一致していない。異なるブランドにも異なる位置づけがあり、異なる年齢、異なる消費レベルの視聴者がいる。芝居兄さんは、みんなが自分の好きな服を買えることが一番のカイゼンだと思っていますが、そうでしょうか。

だから周Sirと周氏家族は、どのようにしてみんなが喜んでいる服を生産するのか、よく反省してほしい。四不四ファッションは辛くないですか。重要なのは、大勢の人に手を切り刻んでもらうことです。また、どのようにして自分の好きな服を見つけるのに役立つのか、探求する価値があることでもあり、美邦のかつての親友だった森馬もこのような考え方だった。