대만 성린: 힘으로 힘쓰는 브랜드경

이 집은 네 개의 탁자, 두 편의 전화로 시작하는 작은 무역상이 오늘 중국 대륙, 유럽, 미국 여러 브랜드를 보유하고, 대만, 선전 양지에서 상장되어, 아시아 최대 수도꼭지 제조상이 되었다.

그러나 2009년 11개월 전 구양명

그러나 구양명은 그렇게 보지 않는다.

"금융위기 이후 유럽과 미국 소비 능력의 대폭 감축은 중고단 소매시장에 대한 타격이 크지만 우리는 예쁜 숫자 지탱이 있다"고 말했다.

유양명은 2009년 11월 성린그룹이 18.49억 위안의 신상품을 영수했고, 이 중 ODM 고객 주문서는 연간 20% 증가했다.

또한 그 계열의 선전 상장회사 성림주식 (02047), 2009년 3분기 실적에 따르면 회사의 순이익이 70 ~100% 증가했다.

"아직 사람의 마음을 진작시키는 것이 부족한가?" 구양명은 자신있게 웃으며 말했다.

OEM 변형

34년 전 그 돈을 100만 위안 (약 25만 위안)으로 창가한 성림이 지금의 성적은 확실히 유언비이다.

1975년에 대학을 졸업한 유럽양명이 상도에 발을 들여 그에게 준 100만 위안의 헌 대만 화폐를 가동해 잡화무역을 창설해 장림을 만들었다.

몇 년 동안

하지만 결국 좌절감이었다.

부의 급성장은 그에게 즐거움을 주지 않았다.

구양명은 점점 더 자신은 단지 ‘ 중개 ’ 의 역할이라고 느낀다.

"당시에 집착하고 제조를 인정하는 것이 근본이었다."

구양명은 《중외관리 》를 말한다.

“나는 기업이 되고 싶다. 장사가 아니라.”

그는 한층 더 설명했다.

깊은 시장조사를 거쳐 유양명은 결국 수도꼭지를 돌파점으로 선정했다.

"첫째, 시장 공간이 매우 크고, 본토시장은 고급 브랜드가 없다. 둘째, 나는 몇몇 외국 업체의 동종 제품 대리를 만들어 이 제품의 발전 추세를 이해하고, 셋째, 나는 일부 기술 노동자를 모집할 수 있으며, 가장 짧은 시간 대량 생산을 할 수 있다."

구양명은 자신의 우세에 대해 명확한 인식을 가지고 있다.

1986년, 구양명 단독 자금으로 공장을 설립했다.

그는 이 소식을 일찍이 고객에게 알렸을 때, 꽤 외딴 뜻을 가지고 있다.

역시 성림의 전형으로 인해 대부분의 고객이 유실되었고, 그 해 실적이 50% 하락했다.

구양명 결의는 제조 분야에서 건수를 획득해야 하지만 전형 초에는 유럽과 양명은 오히려 무작정 직면시장의 앞선 교봉이 아닌 잠심적으로 막후에서 큰 브랜드 판매상과 제조업체의 공급 링크에 위치해 자신의 OEM 의 길을 시작했다.

그는 성린이 수도꼭지 업계에 대해 아직 갓 입문한 제자로, 아직 학습과 제조 경험을 쌓아야 할 단계이며, 브랜드 업체의 공급업체에 대한 요구는 엄격하지만 전방의 기술과 관리, 이윤 공간도 보장된다.

“상업무역의 이윤이 급감하고 제조 원가가 급증하고 실제로는 새로운 창업 과정이다.”

그해의 고난에 대해 구양명의 기억이 새롭다.

"당시 우리는 기술과 경험이 없었고 경험이 없었고, 업계에서는 우리가 할 수 없었다고 생각했다."

장현유 성림그룹 부사장은 《중외관리 》라고 말했다.

오늘 성린은 업계에서 1등을 할 수 있을 만큼 기적이라고 할 수 있다.

OEM 에 힘입어 성림과 호메더피 등 유명 구매자들이 양호한 공급 관계를 쌓았기 때문에 스티커 시장에서의 영향을 확장하고 선진적인 관리와 기술을 받아들여 미래를 평평하게 했다.

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이차 변형

이 잠재적으로 연마한 몇 년 동안, 유양명은 국제화 브랜드 기업의 사고방식을 조성하면서 또렷해졌다.

1995년 구양명 회장은 성림을 통해 미국 캐나다 시장에 대한 공급 분석을 통해 경영 전략을 분석해 "스티커메이커의 역할에만 자리매김해서는 안 되고 소통과 서비스를 진행할 것"이라며 OEM 에서 브랜드를 만들기 위한 첫 발을 내딛고 있다.

이후 성림은 외부인들이 미친 인수 활동에 가깝다.

2002년 성린은 미국에서 80년 유구한 문화역사를 갖춘 GERBER 브랜드를 인수해 미국 시장점유율을 확보했다. 2007년 4월 연간 매출액은 105억원, 전영셰프위 브랜드 통로상 1위인 PJH 회사로 성린은 3684만 파운드, 신상품23.95억의 가격을 모두 매입해 업계 내에서 "유양명의 입맛이 너무 크다"고 외쳤다.

사실 구양명은 심상치 않은 OEM 의 변형길에 지나지 않는다.

예.

성린이 합병하는 것은 명사가 아니라 진행 중인 동사는 3단 흐름을 거쳐야 한다. 합병 평가, 실지 조사 및 통합 기간을 거쳐야 한다.

매회 인수는 정밀하고 엄격한 계산을 거쳐, "합병할 때 규모가 확대될 수 있을지 고려하지 않고, 이윤의 최대화를 실현할 수 있을지만 생각할 뿐이다.

유양명은 맹목적으로 규모를 추구하는 것은 기업의 연루가 될 수 있고 이윤이 최대화 과정의 규모만 확장해야만 기업의 건강을 발전시킬 수 있다고 설명했다.

사업가가 아니라 상인이 아니다

성린의 발전사: OEM 의 경험을 축적해 유럽과 미국 시장을 인수하여 양안통상으로 심천A주식시장에 성공적으로 출시되었으며, 내지시장을 열고...

‘ 빌려 ’ 자는 아마도 성공의 길을 엿볼 수 있을 것이다.

의문도 없이 힘으로 힘써 기업의 대폭 확장원가를 삭감하겠다.

성린그룹은 예상치 못했던 NO.1로, 힘으로 확장방식으로 기업을 한 번에 전형적으로 성공적으로 모험을 피하는 것도 대만 상인의 정명점이다.

창업 30여재, 유양명은 오늘의 NO.1에 대해 깨닫는 인식을 가지고 있다: "어떤 업계에서도 기업의 첫번째 요무는 일등이다.

문을 닫는 것도 좋지만 외력으로 목표를 달성하는 방식이다.

그러나 이 결심이 없다면 기업가라고 할 수 없고, 상인이라고 할 수 밖에 없다.

무역의 방향에서 제조된 OEM 부터 자주브랜드까지, 절대 대만 기업과 마찬가지로 유럽의 성림그룹은 특별한 점이 없는 것 같다.

그러나 자전거, 노트북, 위성욕, 대륙 기업이 도도한 장난감 제조 분야에서 대만 기업들이 앞다투어 세계적인 NO.1, NO.2 때 대륙 기업의 모습은 왜 보이지 않는 것일까?

세계적인 지도자 브랜드를 어떻게 만들어야 할지, 유양명은 대륙 제조업에 대해 "확고한 목표로 자신을 독려하고 엄격한 관리 규범생산에 의존하고, 개방적인 문화에 의존하여 인재를 끌어들이고, 3자는 소홀히 해서는 안 된다. 기업의 기업 장청의 길이다"고 지적했다.