선마 회장 구광과 '힘으로' 성장신화'를 창조하다

생산하는 일을 다른 사람에게 시키다

1996년 말, 구광과 선마 기업을 정식으로 창립했다.

그러나 당시 온주 시장에서는 이미 전국에서 먼저 레저 의상 업체, 삼마 창립이 일찌감치 일찌감치 ‘ 선기 ’ 를 잃었다고 할 수 있다.

"온주 시장에서 급속히 자리를 차지하려면, 삼마는 더 선진적인 경영 패턴을 내놓아야 한다."

구광과 그의 팀은 가상 경영 모델을 채택하기로 결정했다.

가상 경영, 가장 주요한 것은 두 가지 분야: 생산, 즉 생산의 일을 다른 사람이 할 수 있으며, 기업의 전관 제품의 설계와 마케팅, 둘째는 특허 경영을 통해 가맹상들이 이 기업의 가상 마케팅 네트워크 멤버로 떠올랐다.

“ 우리는 전통을 깨고 단판의 포장을 깨고 물류, 재무, 브랜드 중심 등을 본부에 설치하여 생산한 일을 구슬 삼각, 장삼각 기업에 분포하고, 나는 브랜드의 설계와 보급에 힘쓸 수 있으며, 생산공장을 건설하지 않고, 돈을 칼날 위에 썼다.

삼마가 빠르게 일어날 수 있는 가장 중요한 핵심 요소다.

구광화설.

선마 방향을 결정하는 전략적 결정책이다.

결정은 1998년 선마 브랜드 전략으로 세미나를 보급했다.

“이 회의에서 우리 기업경영은 실천부터 이론까지 전면적인 검토를 하고 기업 발전의 전략적 계획을 세우고 가상 경영의 발걸음을 확고하게 내딛고 있다.”

구광과 이 회의에 대한 기억은 깊다. "이런 생각의 충돌은 미래를 똑똑히 보았다."

이 걸음을 내딛고, 구광과 변은 10년 동안 돌아보지 않는다.

이런 견지에서 그는 ‘ 유명 상표 ’ 를 획득하여 ‘ 중국 명품 ’ 을 획득하고 기업의 빠른 성장을 거두었다.

“생산을 하지 않는 일을 다른 사람에게 맡기지 않는다면, 자신의 용은 끝까지 해 줄 것이며, 10억 원을 더 줘도 오늘 규모는 못 할 것 같다.”라고 돌아보며 구광과 말했다.

짧은 판자는 다른 사람에게 건네준 뒤 구광과 자신의 장판을 더 길게 만드는 데 주력했다.

그가 고려한 더 많은 것은 인재 대열의 건설이다.

그는 국제화 전략을 선택했다.

이들의 팀인 정보와 기술: 2002년, 삼마와 프랑스 프로모스엘이 함께 선마 국제패션정보센터를 구성해 국제화와 현지화의 빠른 융합을 촉진시켰다.

2005년 삼마 동화대, 절강이공대 협력, 삼마 기술 개발센터, 자주연구, 자주개발을 통해 선마 제품 개발, 자주개발을 통해 선마 제품의 품질과 품위를 더욱 향상시킬 계획이다.

브랜드 관리: 2002년, 선마는 국제 오미 광고사를 초빙하여 브랜드 관리를 담당하고 있으며, 제품, 명예, 고객, 매장 통로, 시각 인식, 이미지 등 분야에서 선마 브랜드 영향력을 향상시키기 시작했다.

2003년 7월, 삼마와 영황은 당시 강력한 브랜드 이미지 모델을 내세우며, 이후 홍콩 미소녀그룹인 트윈스 (채탁연, 종흔동)와 함께 가맹했다.

지난주 로지상, 한중 2인 7인조 그룹 SJ -M 은 또 새로운 모델이 됐다.

물류 배송: 2007년, 삼마와 독일 영구력 합작으로 국내 선두 기술의 현화 물류 배송센터.

이 센터는 총 1억원, 점지3000평방미터, 국제첨단 일본 자동화 주택설비 및 자동 창고 더미, 전원 스캐너, 동태 전송 등 기술을 채택해 올 11월 30일 건설에 투입될 예정이다.

완전한 국제화의 팀으로 삼마에게 끊임없이 활력을 불어넣다.

캐주얼복 분야의 활약, 마케팅 네트워크의 설립은 구광과 새로운 경제 성장점을 찾기 위해 더 많은 시간을 보냈다.

아동복 업계에서 구광과 민감하게 조류의 새로운 변화를 보았다.

2002년, 산마는 절강 바바라 아동복 주식 유한 회사를 창설했다. 전문 브랜드 아동 의류 및 용품.

파라바라는 거의 전반적으로 삼마의 흑자 패턴을 복제했다. 국내 아동복 업계에서'가상 경영, 브랜드 체인'을 도입한 경영 패턴으로 중국 아동복 업계 가상 경영 패턴의 첫창자가 됐다.

선마에 서 있는'거인 '어깨 위에 바바라라는 중국 300여 개 도시를 덮은 1500여 개 매장 마케팅 네트워크를 신속하게 세워 중국 아동복 업계의 대표적인 브랜드로 성장했다.

“놀라운 성장 속도로 바라바라는 중국 아동복의 구도를 성공적으로 바꾸고, 사람들에게 무한한 희망에 부쳤다.”

2008년 3월 중국 의류 브랜드 연도 대상 대회 조직위원회는 바라바라는 평가다.

파라파라 대삼마그룹의 공헌은 지난해 매출액이 5억 위안에 불과했으며 올해 10억 위안을 돌파할 것으로 기대된다. 그룹 총매출액의 6분의 1을 차지했다.

8월 18일 전국 대리상 대회에서 구광과 외계에서 세 번째 브랜드 얼굴을 발표한 카푸 (카폴라) 프랑스 데님 캐주얼 브랜드를 발표했다.

… 에

맨손으로 집을 짓는 과정에서 외력을 빌려 쓰는 것은 비교적 통행하는 하나의 방법이다.

하지만 온상이'차력'을 끝까지 진행해 기업의 진정한 이익 패턴으로 변신하는 경우가 적지 않다.

물론, 구광과 힘을 빌릴 뿐 아니라, 그는 공승을 더 잘 안다.

그는 ‘ 샤오하에는 물 가득하다 ’ 라는 관념이 있다. 대리상을 상대로 한 것이지만 차근차근 ’ 의 모든 대상으로 뻗어 있다.

이 이념의 견인 하에 구광과 11년 동안 삼마의 규모를 잠잠히 60억 위안을 해냈다.

구광과 전혀 알리지 않고 온상에 몰두하고 성실한 일을 하는 대표로, 그는 매점 제조에 능하지 못하지만, 업적은 해마다 대폭 상승했다.

그는 선마의 성장 뒤에는 시위 시청이 의류 산업에 대한 지원으로 개혁 개방이 제공하는 좋은 기업 생존 환경이라고 말했다.

그래서 구광과 체조된 성장신화는 이상하지 않다. 그는 기회를 잡고서 영리 모델을 확보했다.