최선을 다해 2015 무인량품 앞에서 100억 엔의 재고 를 태워 버리다

1999년 일본

수익 133억엔의 좋은 성적을 기록한 결과, 내년 정세가 전개되면서 2001년 38억엔의 적자, 외계 평어는'무인신화'에서 잔혹하게'무인품의 시대가 끝났다'며, 회사 내부에서'회사가 곧 망하는 것은 아니냐는 절망적인 분위기다.

이 최악의 시간에 임위적으로 사장으로 임명된 송정충삼은 창고 속에 온갖 골짜기가 팔리지 않는 상품을 직면하여 중대 결정을 했다: 「100억엔짜리 재고 다 태워버려!

」

그는 동인과 일본 니가타현 소천곡시의 분화처리 공장에 도착했고 눈앞에는 산더미처럼 쌓여 있는 종이상자로 무인품의 직원들에게

자신의 아이처럼 대형 크레인이 종이상자를 하나하나 끌어올리고 화염에 휩싸여 상품이 불에 타오르는 것을 보고 많은 사람들의 눈이 모두 젖었다.

송정은 굴뚝에서 솟아오르는 연기를 보고 "이것이 무인량품의 상황이다.

"새로 제정된 제품 관리 제도는 이렇게 충격적인 화면을 매치해 동인에 대한 개혁을 선언한 것이다.'이렇게 하면 고름이 모두 깨끗해질 수 있을 것이다.

」

그러나 반년 후 회사는 또 많은 재고가 쌓였다!!

사람이 한 번 실패한 것은 교훈을 배우지 않고 반드시 두 번이나 기억해야 한다.

이 어리석은 사실이 송정이 한 번 실패하면 교훈을 배울 수 없다. 두 번 실패해야 교훈을 배울 수 있다.

"첫 실패는 상황이 개선되지 못하고 오히려 개선되지 못하고 직접 포기하는 것으로 분석됐다. 하지만 한 번 실패하면 오히려 문제의 심각성을 진정으로 인정할 수 있다. 끝까지 캐묻는 결심을 드러냈다.

두 번째 재고 후 송정은 직원들을 이끌고 ‘왜 물건을 팔지 ’라는 이유를 분석했다. 이번에 무인이 결국 조직의 고름을 깨끗하게 짜냈다!

2002년부터 승진을 시작으로 2005년에는 1999년의 수준을 넘어섰다.

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문제 1:「품절될까 두려운 심리적 맹점

경기가 좋다

(특제 독서)도 신선함을 느낄 때, 과거 무인량품은 150건을 먼저 생산해야 100건을 순조롭게 팔 수 있지만 판매 상황이 바뀌면 판매량이 원본의 75%로 떨어지면 생산의 의복의 절반 이상이 팔리지 않는다.

또 ‘판매 100건 ’의 업적을 만들기 위해서는 더 많이 생산해야 한다. 그렇지 않으면 출산 등으로 인해 그 많은 업적을 만들지 못할 수도 있다.

아마 회사 내부의 구매자들을 그렇게 많이 들어오지 말라고 생각하는 사람들이 많을 것이다.

그러나 사람들은'눈앞에서 직접 볼 수 있는 문제'에 대해 직감적으로 시각적으로'미래가 발생할 문제보다 높았다'고 말했다.

손님이 올 때 물건이 부족하거나 조금 더 팔면 실적 목표를 달성할 수 있는 경험을 할 때 ‘상품이 모자라지 않는다 ’는 기억은 물론 ‘연말 결산할 때 물건이 많이 남는지 아닌지 의문도 회사 본래의 지시에 따라 하지 않을 것이다.

문제2: 누적력 부정

특히 송정은 수사 후 출중한 판매원들이 창체를 만들어 제품의 판매정보를 관리하기 위해, 이 정보들은 개인의 지혜로 축적되고, 회사에서는 원래의 방식을 바꾸라는 명령으로 바꾸는 것은 매우 어렵다.

송정은 매출 정보를 관리하는 기본 창체를 개설해도 구매자는 아예 사용하지 않으려 하지 않는다는 것을 발견했다.

그들은 자신이 줄곧 누적된 방법을 바꾸라고 요구하는 것은 여러 해 동안의 고생을 모두 부정당하는 것과 같다.

숫자를 시각화할 수 있도록 증거로 모두의 직각적인 생각을 바꾸다.

송정은 더 직접적인 방법을 취해 구매자들에게 새로운 제도를 사용하도록 했다.

먼저 그는 사장에게 직접 책임지는 팀을 설립하여 구매자들의 기존 창체를 모두 몰수하고 본사의 방법을 강요했다.

이와 함께 회사도 새로운 제도를 동시 실시하고, 상품이 3성기를 내놓은 후에는 즉시 판매 상황을 확인해야 한다. 만약 예상보다 3할을 초과하면 증산한다. 그렇지 않으면 설계를 변경하고 잉여재료를 사용해야 한다.

이런 방법은 모든 사람들이 직감적으로 하고 있는 상품개발과 구매 작업으로 모두 실시간 관리제도로 전환한다.

이런 방법으로 무인량품은 2000년도 끝날 때 55억 엔의 복식과 잡화재고 재고, 2003년 17억 엔으로 떨어졌다.

이 역시 송정체는 제도가 순조롭게 기능을 발휘하면 일선 직원들은 다시는 거부하지 않을 것이다.

작은 이야기, 큰 계시:

송정은 직원들에게 자세히 의사소통을 하고 설명하고 그들의 이해를 얻는 것이 중요하지만, 만약 그들이 느릿느릿하게 이해할 수 없다면 반드시 행동을 취하지 않으면 안 된다고 강조했다.

장애를 당하면 직원들이나 점원의 눈치만 보고 일을 하면 겉으로의 개혁이 되고 지도자는 단호히 집행할 용기를 갖춰야 한다.