한도의사의 제도 디자인 전략

하나는 대량의 성립이다

경쟁 메커니즘과 장려 메커니즘을 통해 빠른, 다액의 구매를 실현하고, 시오의 성공을 향상시킬 확률은;

둘째 는 그룹 내 에서 선택 구매자 · 생산 및 품질 을 정합 하다

소매 관리 등 각종 전문 인력 을 형성 하 고 작은 사업 단위 를 형성 하 면서 구입 과 함께 원가 제어 및 소매 보급 설계 등 작업 을 하 고 또 재고 회전 등 지표 를 가입 했 다.

3은 목표인 연령, 교육, 지역 (몇 급 시장) 등 상당하거나 높은 젊은이를 채용해 최소 1년의 실전 연마 (응당 투입)를 통해 구매자를 만들기 위한 최종 팀이다.

4는 한국의 성숙한 공급업체와 그 성공적인 디자인으로 상품조직을 시작하여 패션 흐름에 대해 파악한 뒤 자체 설계를 펼치고 국내 대공 업체를 찾는다.

얼마든지

UNIQLO 등과 비교해 한도의장은 여전히 공급 체인 및 통제 측면에서 부족하지만 산업기지와 거리가 멀어서 구매자 팀에 면 자재상과 세대공상들의 빠른 호흡을 맞출 수 있지만, 모든 패턴은 매수형 소매업자의 학습 대상이 될 수 있다. 한 백화점에는 인터넷 소매상처럼 가벼운 상품전환공간이 있지만, 상품자원과 인적자원이 풍부한 중국 ‘한도의사 모드 ’는 어느 지역 시장에서 현지 상위 3의 소매상들이 시도할 수 있다.

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일반적으로 공급업체가 방문하는 ‘좌상형 ’ 소매업체는 시장에 남아 있지만, 특히 우수한 점지가 있는 뿐만 아니라 현지에서 독점적 지위를 차지하고, 그렇지 않으면 결국 시장에서 탈락될 것이며, 구매를 원하는 ‘행상형 ’ 소매업체들은 품종 우세와 이익 공간을 더 많이 얻을 수 있다.

지난 세기 말부터 이번 세기 초부터 발전한 일부 슈퍼마켓, 백화점은 배치가 비교적 이르기 때문에 점지가 비교적 우수하기 때문에 ‘주동구매 ’ 측은 이미 상당히 게으른 것으로 보여 많은 시장의 기회를 상실했다.

월마트 발달 초기 창시자 샘 워튼은 수백 마일 동안 자주 운전해 각종 신품, 재고품, 특산물 상품을 찾아 자신의 가게의 흡인력을 증가시키는 것을 잊는 사람들이 많다.

하지만 단순한 ‘행상형 ’ 소매상은 상품 관리에 개입하면 더욱 높은 상품 모리와 품질을 얻을 수 없다.

이에 따라 성숙기 월마트 등 국제 마트를 볼 수 있는 상품구매자들은 상품을 원료에서 공예까지 깊이 고고고해 판매공간과 자신의 득리 공간을 판단해 어떤 전문적인 측면에서 일부 탁월한 소매수들이 상품에 대한 판단 능력은 이 품목에서 대부분의 제조사들을 능가하고 있기 때문에 협상에서 우위를 차지했다.

이케미는 심도 상품 관리의 모범이다.

우리는 먼저 그것을 파는 것이 무엇인지 상관하지 않고 먼저 그것을 소매상이라는 것을 봐야 한다.

그러나 이 소매상은 자기 상류 공급자에게 목재의 원지와 가공공예 측의 심도 지도를 전문적으로 할 수 있다는 점에서 대부분의 공급업체가 그 앞에서 협상 우세를 잃고, 심지어 의가에 의지해야 공장의 발전과 업그레이드할 수 있다.

상품관리에서 소매상 최대의 도전은 한 두 가지 상품의 내력과 기술 세부사항을 분명히 하는 것이 아니라, 어떻게 광활한 품종 너비 속에서 효과적인 공급관리를 할 수 있으며, 대부분의 상품의 기본 특질과 고객의 수요를 보장해야 한다.

그래야 수천 가지 아이템의 집합 하에 균형을 잡은 이윤을 보답할 수 있다.