기업 예산 편제 는 비교적 복잡한 일 이다

집행층은 자신의 이익에 대한 시험과 임무를 완수하는 자세한 이해에 반드시 자신의 이익에 유리한 일부 조건을 제시할 것이며, 하달 지표에 대해 의견을 제시하고, 정보가 대칭성, 예산편제 과정에서 하급이 조건을 제시해야 한다는 것을 강조해야 하며, 이유를 제시해야 하며, 몇 가지 간단한 조건이 아니다

서로 말다툼하다.

물론 집행층이 개정 또는 조건을 제시하고 예산편성팀으로도 만만치 않다. 적극 대응을 해야 하며, 합류의 기초에 진지하게 분석해야 한다. 개정하는 것은 어느 정도를 말해야 하고, 청취할 수 없고, 강권압자가 아니라, 사실로, 데이터로 조건과 부정의 원인을 설명해야 한다.

개별적인 차이에 대해서는 기업의 전체 목표 임무를 직접적으로 완수하는 예산에 영향을 미치고, 적절한 인원을 조직하고 집행 직원과 맞선 토론을 해야 한다.

물론

완벽한 예산편제 소통 수단이 있지만, 모든 지표가 결정층의 의견에 따라 대성공감을 할 수 없다. 이런 상황에 대해 기업들은 신중하게 처리해야 한다. 과학적으로 분석하는 것이 사실상 집행층의 문제라고 생각하며 ‘사상을 바꾸지 않으면 사람을 바꿔야 한다 ’는 원래, 때때로 대립해야 한다.

적당한 조정을 진행해야지, 고식적으로 이직하면 안 된다.

이상 수보 로 기업 예산 의 최종 수치 는 기본적 으로 확정 됐 다. 기업 예산 의 최종 결정 을 기업 예산 을 기업 예산 을 확정 하 고 기업 예산 은 기업 예산 을 기업 의 성적 상 징계 에 걸린 다. 예산 을 확정 한 뒤 해당 의 성적 효과 를 확정 하 고 기업 예산 편제 서류 에 꽂 아 최종 결과 는 각 부문 의 일급 선관 을 통해 완성 예산 을 완성 한 사람 은 모두 자신 의 책임 과 목표 를 분명히 해야 한다.

예산 편성은 일반적으로 몇 번 반복적으로 몇 번 반복되는 과정을 거쳐 기업예산 편제를 최종 확정하기 전에는 항상 아래 선관절차를 소홀히 하는 것이 아니다. 이것은 좋은 습관이 아니다. 몇 번 반복 예산 수치를 반복해서 조정할 때마다 조정이 가능할 수 있기 때문에, 조정 결과는 결정층 지도, 부서 책임자는 자세한 조언과 개정 의견을 제공할 수 있다는 것을 알기 때문에, 구체적인 성과가 명확하지 않으며, 구체적인 성과가 어떻게 될지 모르겠지만, 예산 심사 과정에서 오해가 생기기 위해 예산을 노리기 전에 반드시 다시 의사소통을 하고 제때에 통보해야 한다.

현재 많은 기업들이 예산 편제 과정에서 몇 차례의 의사소통 코너가 부족해, 몇 개의 두뇌 두뇌 일박의 ‘ 날조 ’ 는 몇 가지 지표가 아니라 강제 집행 단위 집행 단위에 마음대로 집행 단위로 초시지표를 개정하고, 최종결과는 기업 예산이 관리 역할을 할 수 없다.