'대중화왕 '다프니 중기 매출 22.3% 하락

'스니커즈왕'으로 불린다.

최근 중기 실적 보고서 발표: 영업액 22.3% 하락, 판매점 총수는 466개에서 5464개 감소했다.

정상을 돌아볼 때, 중국 내륙은 다섯 켤레 팔린다.

다프니에서 온 두 쌍이 있다.

최초의 고속 성장을 경험한 후, 다프니는 최근 몇 년 동안'진흙탕'에 빠졌다. 적자, 관점, 이 글들은 눈부시게 휘황찬란하게 펼쳐졌다.

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—눈부시게 —

신발 다섯 켤레를 팔 때마다 다프니가 있다

1990년 다프니가 탄생했다.

그 경쟁은 치열하지 않은 시대에 다프니는 브랜드상을 위해 한 것은 도매 사업인 신발을 대리상에 팔았다.

1999년 다프니는 채널 위기에 처해 재고 압력이 급증하고 자금 사슬이 긴박하고, 다프니는'청창'을 바꾸고 브랜드 표지 및 가게 장식 스타일을 교체해 자영 전문점 네트워크를 수립하고 경영 범위도 백화점 전문점으로 길거리 매장으로 확대됐다.

중고단 노선을 피하고 다프니는 대중 유행의 평가책에 자리매김했다.

가격에는 다프니 슈즈의 균가 200 ~300위안, 채널 단말기에는 다프니는 대부분 길거리 매장 모델이다.

새로운 경영 패턴은 다프니를 다시 진작시키고 활기를 띠게 했다.

2003년부터 다프니는 매년 국내에서 150개 전문점의 속도를 전면적으로 확장하고, 이삼선 시장에서 점유율을 확대하고, 이 시장은 다프니의 중요한 이윤 공급원이 된다.

시장이 생기는 이익은 다프니에게 단맛을 보게 했다.

2010년 6월30일까지 다프니는 국내에서 모두 다프니 브랜드 판매 단말기 3077개.

반면 실적이 최고조인 데프니의 여자 신발 시장점유율은 20%에 육박하고 있다는 뜻이다. 땅에서 파는 여자 신발 다섯 켤레 중 한 켤레에 다프니에서 온 것이다.

“다프니의 초기 성공은 모두 자유 패턴의 공로가 아니다. 당시 업계 발전 단계에 다프니는 여자 신발의 발전시장의 리듬과 맥박을 밟고 작은 패션 노선에 초점을 맞추고 결단의 인터넷 점도 업계의 공백을 덮었다.”

국무원 발전연구센터 연구원, 상해시 정부 브랜드 전문가 위원, 금곤문화발전그룹 창시인 석장 강을 보면, 다프니는 나중에 브랜드와 패션 업그레이드 과정에서 장애를 만났다.

———퇴세 —

저가 패션 은 다중 위기 를 만났다

'예쁘고 세일하지 않고 아름다운 100점'은 중국 여자 신발 분야에서 다프니를 각별히 눈에 띄게 한다.

안타깝게도 2012년부터 다프니의 발전은 더 이상 순조롭지 않다는 것이다.

전자상들이 지속적으로 충격을 받고, 신발 시장이 포화되고, 제품의 수요가 부진하고, 실체경영의 임대료, 인공 비용이 증가하여 실체경영에 큰 압력을 가져왔다.

대중화 브랜드에서 저렴한 제품으로 다프니의 충격이 적지 않다.

2011년부터 국내 의상 브랜드는 재고에 시달리고 있지만, 다프니의 확장은 쉬지 않았다.

"전통적인 브랜드는 특정 환경에서 성공할 때, 강호를 계속 웃어야 한다면 환경에 명확하게 대처하는 전략이 있어야 한다"고 말했다.

금곤문화발전그룹의 창시인 석장강은 산업시세와 시장환경이 바뀔 때 다프니는 본래의 본래를 지키기 어렵다.

또 다프니 신발의 디자인은 유행에 뒤떨어지고 매력이 없다고 생각하는 소비자들이 적지 않다.

큰 돈을 써도 스타가 창의총감, 대사를 맡아도 퇴세를 만회하기 어렵다.

——아쉬워 —

이윤 전기 상인 이 더 닭갈비 같은 것 을 보기 어렵다

2011년부터 전기 업체가 발전기에 접어들었고, 다프니는 지난 2006년 전기업체에 발을 들여놓았지만, 전기 업체의 길은 매우 우여곡절이다.

2009년 다프니는 천고양이 주둔과 동시에 자영 전업체 ‘애보 ’를 짓고, 전상 전략을 여성 플랫폼으로 나눠 여성사회를 만드는 데 중점을 두고, 또 다른 하나는 신발 마케팅, 인터넷 마케팅, 온라인 마케팅, 온라인 마케팅 및 온라인 마케팅 및 온라인 개발 네트워크 전용금.

2010년 다프니 3000만 원 입주 바이두와 인터넷 쇼핑 뉴플랫폼 요점 100은 주식 10%를 차지했다.

2년 후 요점 100도산, 다프니 독립 B2C 의 시도는 실패했다.

투자포니아 100은 다프니의 전형적인 결정 실수로 여겨졌지만, 더욱이 다프니는 전상 업무에 신경을 쓰지 않았고 2013년 전자상거래의 글자가 다프니의 연간 보고서에 등장했다.

“다프니는 전기상 측면에서 유효한 정상적인 디자인이 없어 좌우를 좌우로 흔들려 전기가 발전하는 절정기를 잡지 못했다 ”고 말했다.

금곤문화발전그룹의 창시인 석장강은 "이른 아침 일찍 일어나서 늦은 집계 전략이 가장 망설이고 있다"며 "하지만 발전은 일자 일자 일자 수용전이다"고 말했다.

절정이었던 다프니에게는 매년 수백만 위안의 매출액이 있었고, 당시 실체점 반나절 실적일 뿐이다.

그리고 전자상거래가 급히 해결해야 할 통증점은'싸다', 다프니 제품은 200 ~300원의 가격을 주타오바오 구두점 비대패 제품 앞에서는 우세가 없다.

그러자 전기 업체는 다프니의 체계에서 버려진 아쉬움과 식맛이 없다.

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———줄에서 떨어져 —

제품이 브랜드 경쟁에 잠기다

사람들의 소비 행위의 급격한 변화에 직면하여 다프니의 선 아래 발전도 이미 낙후되었다.

다프니가 핵심을 판매하는 4부터 6선 도시로 여겨져 위기가 점점 커지고 있다.

4 ~6선 도시에서 다프니 점포 수는 2350개로 본점포 46%를 차지했으나 폐점 수는 204개로 가장 많았다.

표면적으로는 전기상들의 충격이 다프니의 직영 패턴이 우세하지만 치명적인 일격은 제품의 충격이다.

전기업체의 출현은 루트 위왕의 경영 패턴을 철저히 바꿔 제품 자체로 복귀했다.

“ 원래 주전장의 루트에서 불확고하고 전기상 사고의 발전이 뚜렷하지 않고, 시오방식을 취해 주요 진지가 영향을 받아 기존 가맹상들의 원성재도, 새로운 가맹상들이 망설이고, 다프늬의 발전 내외교곤을 초래했다. ”

석장강은 새로운 시장 환경, 다프니 원제품의 위치가 업그레이드되지 않았고, 디자인도 업그레이드되지 않았고, 브랜드, 디자인 등 다중요인이 겹쳐 다프니의 발전이 곤경에 빠졌다고 말했다.

1990년 현재 다프네는 확실히 눈에 띄지 않는 특징이 없다. 브랜드상이자 분매상이자 세대 공장이다.

더프니는 가장 핵심적인 제품에 대한 집중도 높지 않다. 연보에서 투자자들은 다프니에 대한 제품에 대한 디자인, 제작 및 정위 묘사를 쉽게 얻을 수 없다.

———정상 레이아웃 —

상표 를 높이고 동산 재기 를 꾀하다

다프니의 루트는 더 이상 상품도 무수한 브랜드의 경쟁에 파묻혀 있다.

그렇다면 지난날의'대중화왕'은 재기할 수 있을까?

이것은 짧은 중장기적인 포석에서 책을 쓸 필요가 있다.

단기적으로 다프니는 루트에서 착수하여 주요 진지 실수 문제를 해결하고 기존 5000여 개점 실적을 확보해야 한다.

석장강은 문을 닫는 것이 무섭지 않지만 무작정 끄지 않고 시스템을 재정비하고 결정하고 브랜드의 이미지를 지지하는 단말기라도 결손을 지켜야 한다고 말했다.

석장강에서는 판매량이 비교적 좋은 점포에 대해 계속 공고히 성과를 내야 한다. “ 너는 이렇게 여러 해 동안 신발을 분석해서 누구에게 팔았는데, 앞으로 발전하면서 낡은 고객을 잃지 말아야 한다. ” 고 말했다.

그는 돈을 벌지 않는 단말점 점포는 빠르게 파손해야 한다고 말했다.

다프니의 소홀한 터미널은 커뮤니티와 비즈니스 오피스텔을 어떻게 빠르게 덮는지, 어떻게 실체점을 특색 마을에 들여 관광지를 개설해야 한다.

“기존 주요 진지를 공고히 하고 다프니의 전기 업체는 다시 배치하고 가맹, 합자방식으로 천고양이나 유품에 입주하는 등 ”이라고 말했다.

석장강 건의, 다프니의 장기적인 발전은 브랜드 제품 문제를 다시 해결하는 것이 아니다. "스타의 모델을 초청해서 해결할 수 있는 문제가 아니다. 다프니는 브랜드의 최상위 설계 레이아웃을 활성화하고 브랜드를 업그레이드해 제품에 대해 상응하는 것이 필요하다"고 말했다.

전문가 평론

중국에는 이런 기업들이 많습니다: 외부환경이 좋을 때 외부의 기회를 자신의 경쟁력으로 착각하고 있는 것은 아니지만, 적수가 너무 약한 소비자들이 요구가 낮았습니다. 외부환경이 좋지 않을 때, 상대가 비용 수요를 강화하기 시작했을 때, 이런 기업들은 막연하고 맹동적이며, 끊임없이 시도하며 새삼 우돌에 부닥뜨려 부득이를 느끼고, 좌충우돌에 뜻을 이루지 못했습니다 …….

다프니는 이런 기업인데, 여태껏 밖으로 구하지 않고 내구했다.

그러나 기회는 영원히 존재하지 않을지, 유사한 라이벌의 바람이 일면서, 이익 찬스가 점차 줄어들면서, 비교적 우세한 것은 이미 남아 있고, 게다가 전기 상표 브랜드와 전기상 채널의 전면적인 휩쓸리며 예전의 그 노황력은 자연히 패배할 것이다.

해결도 간단하고 단기 단기 단기 단말단 문제를 해결하는 동시에 중기의 루트 문제를 잘 해결하고 장기적인 브랜드와 제품 문제를 해결해야 한다.