陳年：凡客は中国の電子商取引のために別の収益性のあるモデルを模索した

2012年初め、業界関係者は、凡客は必ず死ぬと予想している。2012年末、陳年は凡客の第4四半期の利益の約束を履行しただけでなく、在庫解決の道を見つけた。

艾瑞諮詢が発表した「2012年中国アパレルネット通販市場研究報告」では、凡客が中国を占めるに服を着せるネット通販市場のシェアは7.2%で、天猫に次いで2位だった。

凡客の差別化は、唯一の自主ブランド電子商取引であり、他の9社はプラットフォーム型またはチャネル型電子商取引であることだ。これは、天猫、京東商城、蘇寧易購などの電子商取引がプラットフォームの規模を争うために価格戦をしている間、凡客は中国の電子商取引のために別の収益可能なモデルを模索したことを意味している。

アパレル業界にとって、2012年は良い年ではなく、オフラインのアパレル業界全体が販売が停滞し、在庫が多い苦境に陥っている。2012年上半期、安踏、361度、特歩などを含む国内42社の上場アパレル紡績企業の在庫総量は483億元に達した。李寧氏は昨年末まで在庫を整理し、売掛金を相殺する方式で14億元から18億元を一括投入し、ルート在庫を買い戻した。

凡客は5年で売上規模を65.4億元にしたが、アパレルブランドの観点だけで比較すると、李寧社は10年で10億元の売上規模に達したが、現在も80億元前後の年間売上高にすぎない。しかし、一般客も明らかに在庫の苦しみを経験した。

2012年秋、アンタン、ソンマ、九牧王などの伝統的なアパレルブランドメーカーを集中的に訪問した後、陳年はサプライチェーン効率最適化の重要性を意識した。すぐに、凡客サプライヤーの数は200社から100社に切り、良質なサプライヤーは杭州、広州、北京の3つの場所に集中し、同時に高速でコストの低い小型サプライヤーを増やした。

凡客は品質検査を前にして、製品はサプライヤーの生産が終わってから各地に入庫して、効率は50%向上して、これだけで回転時間を5日ぐらい短縮しました。現在、凡客全体の在庫回転日数は3カ月以上から30日未満に低下し、2012年第4四半期は16日に達した。国内アパレル企業の平均在庫回転日数は185日で、サプライチェーンの速度制御で知られるZARAは、1つのサプライチェーンの回転を完了するのに15日ほどかかることが分かった。

サプライチェーンを効果的に制御し、データセンターを設立して環状の情報フィードバックメカニズムを構築し、消費を導きとし、データに基づいて定量的に生産し、最終的に在庫回転を最速にする……陳年は伝統に向かっているブランド服企業の運営構想の転換は、ユニクロ、H&M、ZARAなどの規模化されたファッションアパレルブランドの成功モデルでもある。

凡客の担当者によると、倉庫にあった荷物は1年まで積み上げられても入荷しないが、今では効率が向上し、販売に応じて生産を決め、分割して仕入れ、迅速に注文を返すことが可能になったという。

ハンセン世紀サプライチェーンコンサルティング会社の黄剛社長は、2012年に推進されたサプライチェーン最適化の効果は明らかだと考えている。サプライチェーンが最適化されると、凡客は新しい在庫圧力に直面することなく、古い在庫を余裕を持って整理することができます。

1年間の改革を経て、陳年は在庫回転効率で規模と利益をバランスさせる常識に戻れば、凡人は電子商取引の呪縛から抜け出すことができ、規模も得られるし、利益も得ることができることを意識した。

実は在庫回転において、多くの淘ブランドが密かにZARAのスピードを実現している。韓都衣舎を例にとると、夏の服は注文から注文に戻るまで10日かかり、毎日40種類の量を維持し、電子商取引はチャネルとユーザーのニーズにより近いツールの1つにすぎない。韓都衣舎の趙迎光CEOは、「インターネットはビジネスの奇跡を創造し、一部の企業を通常の発展の軌跡から飛躍的に成長させることができるが、基本的なビジネスの法則は変わっていない」と述べた。しかし、淘ブランドの最大の問題は、規模の拡大を迅速に実現できず、韓都衣舎と裂帛の設立時期が一般客と大差ないこと、しかし、その規模は凡人の65.4億元とは程遠い。

陳年もブランドを研ぐ急速な回転能力と、新品を出す能力を学んでいることを認めた。現在、陳年はすでに凡客のブランド位置づけを整理した：ファッション、高性価格比、サービスが良く、その上で、高在庫回転率を第一の要求とし、更に製品の特性に基づいて、異なるサプライチェーン管理モデルを形成する。

1月21日、凡客ファッション女装チャンネルがオンラインになります。凡客の過去の学習対象はユニクロで、大量のベーシックウェアを生産することを主としていたが、今回の婦人服チャンネルで学んだのはH&M、ZARA、TOPSHOPなどの国際ファストファッション婦人服ブランドである。デザインはファッションで、反応は速く、多アイテムは少量で、客単価もそれに応じて上昇した。

そのため、陳年は一般客が2つのサプライチェーンを構築することを提案した：1つは基本的なアパレル生産を主とする低コスト、大規模なサプライチェーンであり、もう1つは複数の少量、ファストファッションスタイルのアパレル生産を主とする高速反応サプライチェーンである。業界では、ユニクロ+H&MまたはZARAモデルと形容されている。昨年の凡客のアーキテクチャ調整はこのために可能性を提供した。陳年氏によると、12の事業部は12の独立会社のように、各事業部には独自の生産センターとサプライヤーがあり、異なる事業部を抽出して2つのサプライチェーンを運営すればよく、左右の手が争う心配はないという。

陳年氏は、持続可能な利益モデルを見つけたと考えている。このモデルは天猫、京東、蘇寧易購などの大プラットフォームとの直接競争を回避し、同時にその前期に大資本と大量の安価な流量によって促進されたプラットフォームの規模は、またそのブランドの放量を牽引することができる。